Voir autrement votre organisation pour décider stratégiquement : introduction au modèle de Krôma

Pourquoi avoir voulu créer un modèle?

Ce qu’il vise, ce qu’il intègre

Les modèles de gestion et de planification stratégique abondent. Certains, qui se sont montrés trop réducteurs, ont été abandonné. D’autres, trop compliqués, détaillés, et difficiles à traduire en actions, ont connu le même sort. Ils ont en commun une emphase sur l’analyse quantitative, un nombre restreint de leviers et, s’ils ont la capacité d’expliquer ce qui fut, ils semblent avoir eu beaucoup plus de mal à anticiper correctement les effets potentiels de leur application. Bien de bonnes idées donc, et un réel souci de simplicité et de rigueur, mais un arrimage difficile à une réalité complexe, mouvante, et de plus en plus humaine. Sans compter l’impatience grandissante de tous les acteurs à l’égard d’attentes de rendement, de collaboration, et de bien-être.

C’est ce qui nous a poussé à nous inspirer des grands penseurs, et à chercher des façons simples, d’intégrer des éléments qui nous semblaient avoir été omis, mais aussi, et surtout, d’aligner la réflexion et l’analyse à l’innovation et à la prise des bonnes décisions au bon moment, ainsi qu’à la génération d’impact.  

PENSER PLUS HAUT

Donner du sens. Voilà l’essence de KrômaSens.

Parce que chacun a besoin de savoir à quoi, au juste, il contribue, et qu’il est nécessaire que les efforts et les initiatives soient alignés si l’on veut avoir un réel impact. Comme bien des modèles avant celui-ci l’ont indiqué, il est important de prendre de la hauteur et de remettre les choses en perspective pour que le sens qu’on leur attribue concorde avec la réalité. Et c’est sur la base d’une compréhension juste que l’on peut créer une vision claire, de celles qui donnent envie de s’y rallier.

Il ne s’agit pas seulement de la volonté d’être le leader de son marché mais d’englober les impacts souhaités sur les clients ou la société.

Et pour y arriver, encore faut-il savoir bien regarder, soupeser, décider, faire preuve des compétences liées à l’exercice de la pensée stratégique. Car ce sont des outils indispensables à la prise des bonnes décisions au bon moment, à la définition de ce que seront la voie et l’ossature du plan autour duquel s’articuleront toutes les décisions et actions relatives au long comme au court terme. Si parfois ces compétences sont innées, elles doivent le plus souvent être développées ou renforcées. Est-ce à dire que l’on fait fi de l’analyse du marché, des analyses quantitatives? Pas du tout. Elles sont simplement mises au service de la prise de décision, au même titre que des aspects plus qualitatifs, tels que la culture ou le bien-être des employés, selon d’autres indicateurs observables et mesurables. La cohérence des lignes de force facilitera la prise des bonnes décisions.

VOIR PLUS LARGE

KrômaSynergie s’attarde aux écosystèmes, à tout ce qui touche aux notions de collaboration.

Les modèles plus anciens liés à la pensée stratégique font assez peu de place à la compréhension de l’environnement dans lequel l’entreprise opère, qu’il s’agisse des parties prenantes internes ou externes, de la communauté en général, bref, de l’ensemble des écosystèmes. Ils s’y intéressent mais principalement du point de vue de la concurrence et des besoins des clients, sans nécessairement prendre en compte les collaborations possibles avec d’autres organisations, ou s’inspirer d’autres industries. Et l’hypothèse à l’effet que les facteurs de différenciation sont stables dans le temps ne reflète pas la rapidité d’évolution de chacun et moins encore les fluctuations dans les interrelations, collaboration, compétition et autres.

La science de ce pôle consiste donc à regarder, à s’assurer de n’avoir pas d’œillères ni de limites à la compréhension. Et l’art réside dans la capacité d’identifier et de créer les liens qui affectent l’organisation, qui lui sont ou seraient utiles, de savoir les modeler et les moduler.

Ce faisant, l’on peut faire en sorte que les bonnes décisions prises quant aux orientations et lignes de fond puissent se traduire de façon efficace et harmonieuse, en englobant des notions de bien-être à l’échelle organisationnelle autant qu’individuelle.

RÊVER PLUS LOIN

Avec KrômaLab, l’objectif est de rêver plus loin, d’anticiper et d’innover.

Parce qu’avoir une vision claire et engageante, et avoir mis en place les éléments qui nous permettent de bien échanger et collaborer avec les différentes parties prenantes de nos environnements interne et externe, n’est pas suffisant. Il faut aussi savoir agir, et non pas seulement réagir. Et agir de telle façon que nos actions nous permettront de mieux mettre en valeur les atouts, tangibles et intangibles, des produits et services offerts.

Pour assurer à l’organisation la capacité de se démarquer et d’être rentable, il faut continuer à anticiper les besoins et les contraintes, les transformations des milieux et de ceux, organisations ou individus, qui y évoluent.

Ceci peut  impliquer le fait de définir ou réinventer tout ou partie de l’offre, ou de revoir la façon dont l’organisation et chacune des personnes qui la composent entre en relation avec les différentes parties prenantes, individuellement et collectivement.

Conclusion

Avec le modèle Krôma, vous êtes invités à voir davantage, mieux et autrement. À penser plus haut, voir plus large et rêver plus loin, pour une vision globale, différente et intégrée.

Invités à créer et communiquer une vision qui donne du sens, qui est engageante, qui positionne l’entreprise vers ses prochains succès.

Invités à adopter une perspective plus large des interrelations et collaborations, pour une approche positive et harmonieuse dans l’atteinte des objectifs.

Finalement on vous enjoint à être plus ambitieux autant que réaliste, créatif autant qu’efficace, rigoureux et agile, pour capitaliser sur la complexité et la mouvance, sur toutes les compétences présentes et à développer.