Capsule 3 : comment devenir un leader stratégique?

Le monde évolue constamment. En tant que leader, vous devez amener votre organisation à évoluer et se positionner.

Dans cette capsule, découvrez l’ABC de la pensée stratégique :

  • Adoptez de nouveaux réflexes

  • Bonifiez vos compétences et habiletés

  • Challengez vos façons de faire

Apprenez-en plus avec nos 2 autres capsules :

➡️ Capsule 1 : ce qu’est la pensée stratégique : https://penseestrategique.com/actualites/leaderstratgique

➡️ Capsule 2 : pourquoi devenir un leader stratégique? : https://penseestrategique.com/actualites/leaderstrategique-pourquoi

Anne-Laure Marcadet
Capsule 2 : pourquoi développer sa pensée stratégique?

Vous souhaitez :

  • Amener votre organisation à un autre niveau?

  • Faire évoluer votre carrière et prendre plus de responsabilités?

  • Mieux répondre aux besoins de votre communauté et de votre écosystème?

  • Mieux anticiper et gérer les risques à moyen et long termes?

Découvrez dans cette 2ème capsule (2/3) pourquoi vous devriez devenir un leader stratégique.

Apprenez-en plus avec nos 2 autres capsules :

➡️ Capsule 1 : ce qu’est la pensée stratégique : https://penseestrategique.com/actualites/leaderstratgique

➡️ Capsule 3 : comment devenir un leader stratégique? : https://penseestrategique.com/actualites/leaderstratgique-comment


Anne-Laure Marcadet
Capsule 1 : que signifie penser stratégiquement?

Selon le Forum économique mondial, la capacité à résoudre des problèmes complexes fait partie du top 3 des compétences à développer d'ici 2025.

Pour prendre les bonnes décisions stratégiques dans notre monde plus complexe que jamais, nous vous invitons à devenir un leader stratégique dès maintenant. Vous saurez ainsi positionner adéquatement votre organisation.
❓Mais au fait, qu'est-ce que ça veut dire penser stratégiquement?

Découvrez notre première capsule (1/3) dans laquelle nous vous présentons ce qu'est la pensée stratégique.

Apprenez-en plus avec nos 2 autres capsules :
➡️ Capsule 2 : pourquoi est-ce important de devenir un leader stratégique? : https://penseestrategique.com/actualites/leaderstrategique-pourquoi
➡️ Capsule 3 : comment développer votre pensée stratégique? : https://penseestrategique.com/actualites/leaderstratgique-comment

Anne-Laure Marcadet
Trouver le temps de penser stratégie, un article de Bernadette Petitpas

Entre la COVID dont les effets n’ont pas fini de se faire sentir, la hausse des taux d’intérêts, la pénurie de main d’œuvre et les chaînes logistiques encore capricieuses, la gestion de ou au sein de votre organisation n’est pas simple. Bien sûr que vous aimeriez disposer de plus de temps, incluant du temps pour réfléchir, pour vous intéresser à tout ce qui est stratégique, mais l’urgent…c’est maintenant.

Voici d’ailleurs quelques statistiques qui attestent de la nécessité pour bien des gens de revoir leur gestion du temps : selon une étude réalisée par Get More Done[1], seuls les trois cinquièmes du temps des gestionnaires contribuent à générer de la valeur, avec 1% du temps consacré à la stratégie et 8% à la planification.

En ce qui a trait à la haute direction, certains[2] sont d’avis qu’en 2023, les Chefs de la direction, en particulier des grandes organisations, devraient consacrer 30% de leur temps à la définition, à la révision ou l’évolution puis au suivi de l’implantation de la stratégie, et c’est sans compter le fait que le focus doit en bonne partie se concentrer sur le futur.

Et si vous pouviez le trouver ce temps de penser stratégie? Seriez-vous disposé à prendre un peu de temps pour disposer de plus de temps?

Un investissement pour un rendement donc, avec des impacts positifs autant sur votre vie professionnelle (et son agenda débordant) que pour les autres aspects de votre vie que vous délaissez parfois, ou peut-être même trop souvent à votre goût?

(Re)penchons-nous sur un outil que vous connaissez probablement : la matrice d’Eisenhower.

Issu du livre Où est mon sentier battu?

Eisenhower[3], Dwight de son prénom et que l’on surnommait Ike, est ce général qui a planifié le débarquement de Normandie de 1944. Il est nommé commandant en chef de l'OTAN en 1950 puis devint plus tard Président des États-Unis en 1953. Il était célèbre pour sa productivité hors du commun, en partie due, j’imagine, à l’outil (matrice) qu’il a créé et qui porte son nom.

C’est Stephen Covey qui l’a popularisée en 1989 grâce à son livre, les 7 habitudes des gens efficaces[4].

L’objectif de la matrice, et ce par quoi elle permet de dégager du temps, est de nous aider à distinguer ce qui est important de ce qui l’est moins, ce qui est urgent de ce qui ne l’est pas, puis de décider ce à quoi l’on consacrera notre temps, notamment celui consacré à la stratégie. Mais au fait…à votre avis quel est le temps que vous consacrez chaque semaine aux questions stratégiques? Et qu’est-ce que cela représente comme pourcentage?

 Voyons un peu cette matrice!

En regardant sa représentation à droite, où situeriez-vous les activités que vous associez à la stratégie?

Nous y reviendrons un peu plus loin. Abordons maintenant les quadrants en commençant par le numéro 4. 

Quadrant 4

Le quadrant 4, c’est celui de ce qui n’est ni urgent ni important. Il s’agit de tâches que nous n’avons pas besoin de réaliser immédiatement, et peut-être même de distractions, comme quand on se perd un peu sur les réseaux sociaux, ou que l’on assiste à des rencontres qui ne présentent pas vraiment d’intérêt pour nous ET dans le cadre desquelles nous n’apportons pas vraiment de valeur non plus. En clair… ce sont des activités dont on pourrait se passer.

Quadrant 3

Le quadrant 3 est celui de ce qui est urgent mais pas vraiment important, en ce sens que ces tâches ou actions ne contribuent pas à l’atteinte de nos objectifs à long terme. Ce sont souvent des choses que nous faisons pour d’autres, comme répondre à un collègue ou à un ami qui vous appelle en urgence. Et puis il y a une bonne quantité d’appels et de courriels. Une grande portion de notre temps est consacrée à ce type d’éléments. Doivent-ils être complétés? Certes, parce qu’ils sont urgents. Mais faut-il vraiment que ce soit par vous? Ne vous est-il pas possible d’en déléguer une (bonne) partie? Car il ne s’agit pas ici de remettre en question leur nécessité, mais de vous interroger sur la valeur ajoutée de votre temps. Et de vous demander si c’en est la meilleure utilisation.

Quadrant 1

Le quadrant 1 est celui de ce qui est à la fois urgent et important. On y retrouve ce que vous devez réaliser vous-même, maintenant, et qui contribue à vos objectifs à long terme. Parmi les exemples, ces dossiers ou rapports que vous devez remettre dans quelques jours, les factures qui doivent être payées dans un délai tout proche, ou, sur un plan plus personnel, cette visite à l’hôpital auprès d’un proche. Il est de ces urgences qui ne se prévoient pas, comme un accident par exemple. Il en est d’autres par contre qui auraient pu ne pas le devenir, comme ce rapport qu’on nous a demandé il y a de cela trois mois. Nous avons donc le pouvoir d’agir sur une partie de ces éléments en choisissant différemment ce à quoi nous consacrons notre temps.

Quadrant 2

Et puis il y a le quadrant 2, le mal aimé, celui de ce qui est important mais pas urgent. C’est ici que se retrouvent la réflexion stratégique, et puis la planification. C’est ici aussi qu’est inclus le développement de vos compétences, et ces tâches dont on se dit qu’on s’en occupera quand on aura le temps. C’est aussi ici qu’on laisse de côté des éléments comme notre santé/nos activités sportives, des moments en famille, la lecture…

Alors si vous voulez disposer de plus de temps pour ce qui est important sans être urgent, dont la réflexion stratégique, la première étape est d’identifier ce que l’on pourrait appeler des voleurs de temps, et puis ces tâches pour lesquelles, même si vous avez envie ou besoin de vous assurer qu’elles soient réalisées de la bonne façon et au bon moment, n’ont pas nécessairement besoin de votre intervention directe. Bref, il faut aussi (re)découvrir les charmes et bienfaits de la délégation.

Créer de la valeur

Une fois que vous avez identifié ce qui est important, encore faut-il déterminer ce qui, selon Pareto, représentera le 20% de votre temps générant le 80% de la valeur de vos activités. Et pour vous assurer que vous puissiez vous consacrer pleinement à une chose à la fois, question d’être efficace, cela impliquera de réserver du temps dans votre agenda, à la fois du temps sans interruption et de brèves pauses (5 minutes chaque heure) pour vous permettre de passer à la prochaine heure dans les meilleures dispositions. Et puis, dans l’important, n’oubliez pas votre santé et ce qui fait votre bonheur…c’est difficile de travailler, et d’être efficace, lorsqu’on n’est pas en forme, que ce soit physiquement ou mentalement.

Voici quelques exemples d’activités à mettre à votre agenda pour penser à votre stratégie :

  • Participation à un colloque sur les dernières tendances dans votre secteur;

  • Rencontre mensuelle avec votre équipe pour faire l’analyse des risques et de leur impact sur vos activités;

  • Lunch and learn avec la relève pour discuter de la vision de votre entreprise à 5 ans;

  • Atelier visant à identifier votre culture et votre capacité à innover;

  • Journée de réflexion stratégique semestrielle;

  • Formation sur le développement de la pensée stratégique ou le Design Thinking;

  • Tête-à-tête hebdomadaire avec vous-même pour faire le point des activités prévues dans les deux prochaines semaines et évaluation de leur valeur ajoutée…

 

Alors bonne réorganisation de votre agenda et puis…bonne réflexion et planification!

Vous avez envie d’en savoir davantage sur la pensée stratégique et de développer vos compétences en la matière pour générer davantage de valeur? Voici un ouvrage qui pourrait vous intéresser Où est mon sentier battu? La pensée stratégique pour cheminer autrement vers une saine création de valeur.


Sources :

[1] Only three-fifths of managers’ time adds value to the organization | Get More Done

[2]  CEO Focus for 2023: What Should a CEO Focus on? (rhythmsystems.com)

[3] https://fr.wikipedia.org/wiki/Dwight_D._Eisenhower

[4] 7 https://fr.franklincovey.ca/the-7-habits/  

Bernadette Petitpas
Sortie du 1er livre québécois consacré au développement de la pensée stratégique

C'est avec beaucoup de fierté que nous vous présentons notre premier livre qui est sorti le 23 janvier 2023.

Ce livre s'adresse à toute personne (Personne dirigeante, gestionnaire et autre membre du personnel) qui souhaite développer sa pensée stratégique.
Il est une invitation à faire un pas de côté pour constater ce qui fonctionne bien dans votre équipe ou organisation, et à envisager ce qui vous permettrait d’augmenter votre capacité à penser stratégiquement.

L’objectif : mieux gérer la complexité et contribuer à la création d’une valeur partagée pour toutes les parties prenantes.

Pour rester informé.e, n'hésitez pas vous abonner notre page Linkedin ou à notre Infolettre.


Vous n’avez pas pu assister à nos lancements? Visionnez cette vidéo qui vous présente notre livre!

Anne-Laure Marcadet
(Se) transformer : quand le besoin de sécurité devient un tremplin, un article de Bernadette Petitpas

Image de Jasper Barratt

Nous sommes en mai 2022. La planète a connu une pandémie, qui semble vouloir devenir endémique. Cela fait des années que le sentiment de normalité n’est plus là. Les organisations nous invitent, encore, à nous adapter, à retourner physiquement au travail. Certains voudraient ne plus faire attention aux risques, d’autres voudraient ne pas être exposés à ceux associés à des contacts renouvelés. La famille, les amis, les collègues, sont plus « loins ». Les relations ont pris une autre forme, se sont distendues.

Et depuis quelques mois, il y a aussi l’invasion de la Fédération de Russie en Ukraine, les inquiétudes pour la sécurité avec les menaces de guerre mondiale ou d’utilisation du nucléaire, les contrecoups économiques des sanctions, l’inflation… Insécurité économique donc, alors que l’on pensait enfin commencer à réapprivoiser des éléments de nos vies d’avant.

Quand vient le temps de transformer une organisation ou de se transformer, il faut avoir une raison, et puis croire que les effets seront positifs, et que nous avons la capacité de mener les changements à bien. Alors quand on ne se sent pas vraiment en sécurité, est-ce à dire que c’est impossible? En effet quand ce sentiment d’insécurité est présent, les équipes (et les dirigeants) peuvent être moins ouverts à un nouveau changement, à sortir encore de sa zone de confort.

Et si l’on adoptait une autre perspective pour se demander plutôt comment utiliser ce sentiment d’insécurité comme moteur et tremplin vers un “autre chose” qui soit positif, plutôt que comme frein au renouveau, au changement, et pour s’interroger, avant de commencer le chemin, sur ce dont on a besoin pour faire le premier pas, et puis sur ce qui nous sera nécessaire pour chacun des suivants.

Contrairement aux croyances, ce qui est le plus stable, ce n’est pas l’immobilité, c’est le mouvement adapté, à savoir celui qui permet des ajustements en continu à une réalité changeante. Ainsi, si votre voiture dérape, vous ne la laissez pas foncer dans l’arbre ou le fossé, vous contrebraquez et vous ajustez ensuite aux réactions du véhicule. De la même manière, si vous perdez l’équilibre, que vous soyez à pied, en patin ou en ski, vous n’attendez pas de tomber, vous cherchez à rétablir votre équilibre, instinctivement, ou à minimiser la chute pour mieux vous relever. Le principe s’applique aussi à nos pensées et à nos émotions. En effet notre insécurité peut s’avérer un frein à notre adaptation, et donc nuire à notre équilibre.

La vie c’est comme une bicyclette, il faut avancer pour ne pas perdre l’équilibre
— Albert Einstein

Voilà de belles théories dites-vous? Et si nous les mettions en pratique? De quoi avez-vous besoin pour oser faire le premier pas, pour oser avancer ou apporter certains ajustements à vos pensées, à vos comportements, pour aller dans le sens de l’évolution que nos circonstances requièrent?

Et on ne parle pas de la formule de luxe, plutôt de l’option camping sauvage.

  • Alors, qu’est-ce qui est pour vous essentiel pour ressentir votre équilibre actuel, pour savoir que vous êtes capable de rétablir votre équilibre au besoin, ou de vous relever avec un minimum d’égratignures pour ensuite continuer?

  • Pour apprivoiser l’insécurité que vous ressentez par moment et en faire un professeur qui vous éclaire sur réels besoins et vous aide à mieux canaliser vos énergies?

  • Comment vous assurerez-vous que vos collègues et vos employés ont aussi ce dont ils ont besoin pour faire le premier pas?

  • Et de quoi et de qui aurez-vous besoin ensuite pour continuer le chemin, pour rester, tous et chacuns,  en mouvement et accomplir ce que vous aurez choisi? Vous voyez, il suffit de revenir à la base, à l’essentiel.

Et le mouvement vers le bas, vers le repli, d’être suivi ensuite d’un rebond, et l’insécurité de nous servir de tremplin.

Bernadette Petitpas
Leadership, pouvoir et civilité, une réflexion de Bernadette Petitpas

Photo de Markus Spiske

Leadership, pouvoir et civilité, voilà trois mots qui, contrairement à ce que dit la chanson, ne vont pas toujours très bien ensemble. À moins que…?

Pouvoir et civilité

Si je vous dis pouvoir et civilité, peut-être aurez-vous plutôt en tête un exemple de pouvoir et incivilité… vous savez ces personnes en situation de pouvoir hiérarchique, qui vous coupent la parole, lisent leurs courriels alors que vous êtes en train de leur présenter une idée, qui vous font un reproche devant votre équipe, tapent du poing sur la table, lèvent le ton, usent d’un vocabulaire vulgaire ou autrement ont une attitude et des mots méprisants?

Il m’a été donné de voir ou d’expérimenter plusieurs de ces scénarios, fort désagréables ou pis encore vous en conviendrez. Il faut dire qu’il fut un temps, pas si lointain d’ailleurs, au cours duquel une attitude d’intimidateur ou bully en anglais était associée à l’exercice du pouvoir, ou comme disait Machiavel, il était préférable d’être craint plus que d’être apprécié. On associait alors la civilité et des comportements plus chaleureux à de la faiblesse et à de l’incompétence.

Sauf que…l’incivilité mène à une perte de productivité et d’innovation.

Qui voudrait donc être cette tête qui dépasse et que l’on chercher à couper? Cette personne qui tente d’apporter de nouvelles idées qui ne sont au mieux pas entendues, et au pire, ridiculisées? Pourquoi donc faire plus que le strict minimum? Pourquoi se donner la peine d’être autre chose qu’un exécutant?

De nos jours ce ne sont plus ces comportements qui sont attendus d’une personne en situation de pouvoir. Parce que dans le cadre d'une expérience qu’ils ont réalisée, les chercheurs ont constaté que les gens étaient 59 % plus enclins à partager des informations, 72 % plus enclins à demander conseil et 57 % plus enclins à demander des informations à une personne civile qu'à une personne incivile. Et puis une personne civile incite les gens à travailler 71 % plus fort et à vouloir bien faire pour cette personne (70 % de plus)[1].

Leadership et pouvoir

Et maintenant si je vous dis leadership et pouvoir, qu’est-ce que cela évoque pour vous?

On dit que le pouvoir du leadership est l’influence que les dirigeants ont sur ceux qui les suivent. C’est grâce à lui que les leaders persuadent les autres de soutenir leurs efforts et de faire ce qu’ils demandent. L’influence est essentielle au leadership parce que les leaders ne peuvent exister sans elle. C’est aussi un élément clé du pouvoir et de l’autorité. Bien sûr l’autorité peut être dérivée du positionnement hiérarchique du poste que l’on occupe, et ce faisant incite les subordonnés à se conformer aux attentes, ne serait-ce que par crainte des répercussions négatives s’ils ne le font pas. C’est donc un pouvoir à la fois légitime et de coercition.

Et pour que ce soient les autres qui choisissent de suivre, il faut un certain nombre de caractéristiques. Il y a par exemple la civilité, qui est associée au pouvoir référent, donc à la capacité d’être un modèle pour autrui, ou au pouvoir moral, à savoir d’être reconnu pour ses valeurs morales, son éthique. La capacité d’établir des connections est aussi liée à la civilité, puisque donnant davantage envie de créer des liens.

Alors leadership, pouvoir et civilité? C’est une combinaison gagnante, à coup sûr, pour le leader (et non je n’ai pas dit gestionnaire ou cadre supérieur) et pour son équipe, les personnes qui choisissent de se laisser influencer, et plus largement pour son organisation. Pourquoi? Pour l’équipe, parce que le contexte est plus sain, plus agréable, plus propice à l’expression de ses idées et de son potentiel, et pour le leader,  parce que ces conditions sont propices au travail d’équipe et à la productivité.

 

[1] Why Civility Is a Leadership Superpower, Backed by Science | Inc.com 

Bernadette Petitpas
Pensée stratégique vs planification stratégique, une réflexion de Bernadette Petitpas

Photo de Matthew Ansley

La planification stratégique est un concept bien connu. Il a eu ses heures de gloire, bien sûr. Il a aussi démontré ses faiblesses. Qui n’a pas entendu parler de de ces retraites fermées de la direction dont émanaient des objectifs partagés en grande pompe, ou pas vraiment… ou de ces volumineux rapports proposés par des consultants bien en vue que l’organisation n’arrivait pas à traduire en actions ou encore, ainsi que le soulignait mon associée Anne-Laure Marcadet, de ces plans qui ressemblaient plutôt à une lettre au Père Noël, et dont on peinait à réaliser le quart du commencement de la moitié…

Et puis il fut un temps ou les plans s’étalaient sur 10 ans, puis sur cinq, sur trois et finalement 18 à 24 mois, parce que les choses changent de plus en plus vite, parce que l’anticipation est trop souvent un art de haute voltige. Pourtant, il faut bien arriver à mettre le cap sur quelque chose, pour diriger l’action, pour aligner les efforts, et tout ça pour « réussir », pour croître ou du moins s’avérer pérenne.

C’est ici qu’intervient la notion de pensée stratégique, qui depuis une vingtaine d’année prend de plus en plus d’importance. Parmi ses avantages notons le fait que cette réflexion est distribuée dans le temps, puis qu’elle n’est pas associée à LA séance de planification, et distribuée dans l’action en ce sens qu’elle implique davantage de participants que la seule équipe de direction.

En effet on cherche à prendre de la hauteur, de ce recul qui permet de voir la forêt plus que les arbres, de voir les tendances, les évolutions, même si parfois elles ne mettent pas en lumière certains éléments essentiels. Comme dans les processus classiques, l’on regardera vers l’arrière, pour mieux comprendre nos apprentissages, nos forces, nos faiblesses, nos potentiels. On creusera les enjeux, les coins d’ombre, plutôt que de ne s’attarder qu’à ce qui nous semble facile d’accès, ou « évident’. On regardera vers l’avant. Après tout c’est l’objet même d’une planification.

On portera aussi un regard plus large, sur l’organisation, sur ses écosystèmes, et l’intégration de ces perspectives permettra d’intégrer dans la réflexion le court et le long terme, et puis la réalité, même lorsque certains aspects nous plaisent moins. Et dans cette façon d’appréhender globalement, l’on laissera de la place à l’observation et à l’analyse des faits et des interrelations et dépendances autant qu’à l’intuition.

Et il ne faudrait pas oublier d’ensuite oser rêver plus loin, imaginer autrement, et organiser la réalisation. Car pour paraphraser Henry Mintzberg, la dernière partie de la réflexion stratégique c’est l’action[1]. Et dans cette recherche d’innovation, il n’est pas nécessaire de viser des innovations de rupture. La créativité peut s’exercer à une échelle plus pratique, accessible à un plus grand nombre.

Cette façon d’aborder la réflexion stratégique peut donc être partagée et appliquée à tous les niveaux de l’organisation. C’est d’ailleurs un des éléments qui favoriseront l’alignement des différents décisions prises par la suite, et donc l’efficacité globale autant que l’émergence de boucles de rétroaction si indispensables à l’agilité.



[1] https://www.managemagazine.com/article-bank/strategic-management-article-bank/henry-mintzberg-strategic-thinking-seeing/?msclkid=570794f7a3c111ec968088c7f2c167e0


Autre source de réflexion sur la différence entre pensée stratégique et plan stratégique : https://hbr.org/1994/01/the-fall-and-rise-of-strategic-planning?utm_source=pocket_mylist

Bernadette Petitpas
Quand votre plan stratégique ressemble à une lettre au Père-Noël, par Anne-Laure Marcadet

Photo d’Alvaro Serrano

 Au cours des dernières années, j’ai réalisé de nombreuses démarches de réflexion et planification stratégique. J’ai pris progressivement conscience que les organisations s’intéressaient plus au résultat (le plan stratégique) qu’au processus qui y mène et surtout à ce qui est nécessaire pour le mettre en place.

Avant de débuter un tel mandat, je pose désormais la question suivante : avez-vous juste besoin d’un document pour vous donner bonne conscience ou avez-vous vraiment envie d’aller regarder en profondeur ce qui va vous permettre de faire une réelle différence pour vos clients ou votre communauté?

Car la différence est importante. Avoir une bonne stratégie ne se résume pas à avoir un plan stratégique. En effet, celui-ci présente de nombreux écueils, dont celui d’être une liste de souhaits, de désirs que l’organisation souhaite accomplir, en espérant très fort que les ressources nécessaires pour y arriver tomberont du ciel comme par magie.

Être stratégique, ce n’est pas seulement avoir un plan stratégique.

 

1 – Les écueils et limites des démarches traditionnelles

Premièrement, les stratégies se résument souvent à des objectifs, non mesurables. Cela se voit lors de la formulation de ce qui devrait être la vision où l’organisation veut devenir le leader de X, ou le numéro 1 de tel marché. Non seulement ce n’est pas nécessairement le type de formulation qui mobilise les troupes, mais c’est souvent difficilement mesurable, sauf lorsqu’on lance un nouveau produit qui n’existe pas (ex : l’Iphone dans les années 90). On espère donc que notre souhait se réalise, mais sans nécessairement trop savoir à quoi cela va ressembler.

Deuxièmement, aucun choix stratégique important n’est fait quant aux priorités[1]. Les organisations veulent souvent tout, sans nécessairement cibler une clientèle spécifique ou renoncer à certaines activités, entrainant ainsi une surcharge de travail pour leurs employés. On met alors l’accent sur l’amélioration continue en tentant d’optimiser au maximum le temps des « ressources » humaines et en leur demandant toujours plus.

On veut tout, parfois même au détriment de la santé des employés.

Troisièmement, on fait des plans à 3 ans, 5 ans, 10 ans, en espérant que peu de choses changent entre temps. Or, nous l’avons vécu avec la dernière pandémie, l’incertitude est trop grande. Prenons l’exemple d’une entreprise de vente de produits de luxe qui aurait misé sur une expérience exceptionnelle en magasin comme avantage concurrentiel. Le confinement aurait eu raison de cette stratégie. L’entreprise aurait dû revoir l’ensemble de ses orientations stratégiques, et pas seulement ses actions quotidiennes.

Dans le contexte actuel, formuler ses voeux de croissance une fois par an n’est plus suffisant. Les traditionnels Lac-à-l’Épaule sont-ils voués à disparaitre? Pas nécessairement, à condition qu’ils soient complétés par des réflexions au moins mensuelles ou par des mécanismes constants d’ajustements.

Nous avons remarqué que peu d’organisations avaient mis en place des outils ou développé une capacité à penser de manière stratégique en continu, par opposition à seulement 1 fois par an au mieux, ou tous les 5 ans au pire.

Certes il est important d’avoir un document qui nous sert de guide. Et au-delà de cela, voici ce que nous vous invitons à regarder ou à prendre en considération pour mettre en place une stratégie réussie.


 2 – Pour une stratégie réussie

Trois éléments sont importants :

  • Partager une vision inspirante et mesurable

  • Maitriser l’art de faire des choix

  • Prévoir des mécanismes d’ajustements réguliers

 

En premier lieu, veillez à partager une vision inspirante et mesurable.

Plutôt que de chercher à être le leader ou le premier, partagez l’impact que vous souhaitez avoir, le changement que vous visez pour votre client ou votre communauté. Par exemple, celle de Google est limpide : donner accès à l’information mondiale en un clic. De plus, cette formulation a le mérite d’être très facilement mesurable : sommes-nous effectivement capables de trouver la bonne information en une seule recherche?

Outre la formulation basée sur le changement que l’on souhaite obtenir pour les autres, il est important d’indiquer dans son plan stratégique quels sont les indicateurs ou mesure qui seront utilisés. Pourquoi est-ce si important? Car cela permet de créer une synergie de l’ensemble des parties prenantes qui veilleront à travailler dans la même direction, plutôt que d’interpréter trop souvent différemment comment elles vont être capables d’atteindre le bon résultat.

 

En second lieu, maitrisez l’art de faire des choix.

Lorsque l’impact souhaité ou le besoin du client est clairement défini, il est important de se poser les quatre questions suivantes : que devons-nous :

  • Continuer à l’identique?

  • Continuer mais changer?

  • Commencer?

  • Cesser? C’est ici que le bât blesse, car il est difficile de renoncer à des éléments dans lesquels on a investi pendant plusieurs années.

 

Enfin, prévoyez des mécanismes d’ajustements réguliers entre la stratégie (qui reste de la théorie) et l’exécution quotidienne.

La stratégie ne devrait plus être l’apanage de la haute direction ou du conseil d’administration, dans une démarche top-down. La stratégie devrait être perçue comme une opportunité d’apprentissage[2] et de validation de ses hypothèses. Les personnes qui exécutent la stratégie sont une source importante d’informations, car ils sont en lien direct avec les clients et la réalité du marché.

Il est donc important de redéfinir les processus traditionnels de planification stratégique pour en faire des processus plus participatifs (en associant l’ensemble des parties prenantes dès le début de la réflexion) et plus agiles[3] (c’est-à-dire permettant une vérification constante de la valeur générée par les produits ou services.)

 

Et si la stratégie ne se résumait donc pas seulement à un plan stratégique utopiste? Le chercheur en stratégie Richard Rumelt (Voir son ouvrage « Good strategy, Bad strategy ») considère la stratégie comme consistant à « identifier le défi fondamental de l’organisation et à définir un ensemble de politique et d’actions pour le résoudre.»

 

3 – Questions à se poser

En conclusion, nous vous invitons à prendre quelques instants pour évaluer la qualité de votre stratégie en vous posant quelques questions élaborées par Raymond Hofman dans son article : How good strategy makes a difference[4]

Source : Raymond Hofman

 

[1] Freek Vermulen – Many Strategies Fail Because They’re Not Actually Strategies – 8 novembre 2017 -https://hbr.org/2017/11/many-strategies-fail-because-theyre-not-actually-strategies

[2] Amy C. Edmondson and Paul J. Verdin – Your Strategy Should Be a Hypothesis You Constantly Adjust – 9 novembre 2017 https://hbr.org/2017/11/your-strategy-should-be-a-hypothesis-you-constantly-adjust

[3] Raymond Hofman – How to develop a great strategy in 4-8 weeks – 1er septembre 2021  https://writing.raymondhofmann.com/how-to-develop-a-great-strategy-in-4-8-weeks-b1f7372de121

[4] https://writing.raymondhofmann.com/remembering-what-strategy-could-be-5baae8c03539

 

Anne-Laure Marcadet
A propos du sens, un article de Bernadette Petitpas

Depuis le début de la pandémie, les changements se sont multipliés et succédés à grande vitesse, plus encore que dans les années qui ont précédé. Et lorsque les demandes d’adaptation changent, nous avons besoin de nous raccrocher à quelque chose de plus stable, en l’occurrence le sens, que nous aborderons dans le cadre professionnel.

Aux fins de cette chronique, l’on définira globalement le travail, qu’il soit ou non rémunéré, comme étant l’ensemble des activités dans le cadre desquelles on exerce notre force ou utilise nos capacités pour atteindre un résultat. La notion de sens s’applique autant au travail rémunéré, quelle qu’en soit la forme, qu’au travail non rémunéré ou bénévole.

L’avantage et le défi de la notion de sens, c’est justement que sa définition varie selon les individus, et donc selon les organisations, où cette notion s’exprimera via la mission, la vision et les valeurs. Commençons notre exploration par les éléments de nature individuelle.

Sens et bien-être

Tout être partage certains besoins fondamentaux, dont :

  • Le besoin de diriger ses propres actions, de se sentir en contrôle et d’être en cohérence avec sa vraie nature;

  • Le besoin de se sentir compétent, efficace, et d’avoir une valeur ou une contribution qui dépasse notre personne;

  • Le besoin de connexion, d’être en relation, où l’emphase est mise sur la qualité plutôt que sur la quantité.

Ces besoins que nous partageons, nous ne visons pas tous à les satisfaire de la même manière. Ce sont ainsi nos valeurs qui viendront influer sur les comportements que nous adopterons pour satisfaire nos besoins. Voyons ainsi la représentation qu’en fait Estelle M. Morin.


Le bien-être, comme l’explique Senka Holzer, PhD réside dans la cohérence de nos comportements et actions avec nos valeurs, et dans la capacité de nos valeurs de répondre à nos besoins. Et les défis ou besoins sont nombreux.

En effet le sens que l’on accorde à notre travail, son importance relative dans nos vies, ce que l’on en attend, varie selon nos circonstances. Nos priorités peuvent s’exprimer différemment dans le temps. En effet même si nos valeurs clés demeurent les mêmes, leur importance relative peut varier, d’où des choix différents.

Par ailleurs, nous possédons tous deux types de valeurs :

  • Les valeurs intrinsèques, qui nous sont propres, et

  • Celles que nous avons adoptés parce qu’elles nous ont été inculquées par nos parents, nos pairs, ou la société dans laquelle nous évoluons.

Plus il y a concordance entre nos valeurs intrinsèques et nos valeurs acquises, plus nos comportements seront cohérents avec nos valeurs intrinsèques, et donc plus ils seront à même de contribuer à la satisfaction de nos besoins, dont le besoin de sens

Le sens est donc lié à nos besoins fondamentaux davantage qu’à nos désirs ou envies, est évolutif, et étroitement associé à notre bien-être. Pour l’organisation, il s’agira donc d’être en mesure de prendre en compte les besoins de l’individu au même titre que ceux de l’organisation. Certes, ce n’est pas nouveau. Ce qui l’est, cependant, c’est l’importance que les personnes y attachent, en lien notamment avec la pandémie de COVID-19, qui a fait ressortir les écarts entre les valeurs acquises et les valeurs intrinsèques, et donc sur les comportements adoptés. La « grande démission », comme le phénomène est appelé aux États-Unis, résulte du besoin de cohérence accru.

Est-ce à dire que la recherche de sens passe nécessairement par une démission? Pas du tout. Cela rend en revanche plus nécessaire que jamais des discussions avec chacun des employés pour explorer comment l’association peut être encore plus mutuellement bénéfique. Et comment l’organisation peut expliciter plus clairement sa raison d’être (mission) et donc le sens sous-jacent à ses décisions et actions, pour mieux retenir les employés chez qui cela résonne.

Sens et résilience

Aux fins de cette chronique, on définira la résilience comme étant la capacité de traverser une période difficile, qu’il s’agisse d’une personne ou d’une organisation.

Boris Cyrulnik, bien connu pour ses nombreux travaux sur la résilience, remarquait, en lien avec la résilience au travail, que deux éléments nuisent à la capacité d’agir avec résilience : le sens et la solidarité. Il faisait ainsi ressortir l’isolement qui caractérise bien des emplois, quand on est seul face à son écran par exemple, et ce en dehors bien sûr du télétravail volontaire. La difficulté de satisfaire le besoin de connexion vient nuire à la capacité de s’adapter à une situation difficile, et donc à la résilience. Cette solitude peut également faire perdre de vue les éléments importants qui nous donnent du sens, en ne pouvant pas voir clairement ce à quoi nous contribuons.

Dans ses travaux Cyrulnik notait également que la surspécialisation, et ses impacts sur le type de savoirs possédés, font en sorte que l’on se retrouve davantage démuni en cas de situation inconnue. En effet le fait de limiter l’éventail des situations et problématiques sur lesquelles l’on possède l’expérience positive de les avoir résolues avec succès nuit à la perception de capacité face à la nouveauté, qui est en soit un stresseur. Or on a vu plus haut que le besoin de compétence est un besoin fondamental.

Dans la notion de résilience, il y a la capacité de réagir, la capacité d’agir. Dans les périodes difficiles, la fatigue, sous toutes ses formes, est plus présente. L’effort requis pour une même geste est plus grand, et la question à savoir « pour quoi faire? » prend d’autant plus d’importance. Et c’est dans ce « pourquoi » que l’on rejoint la notion de sens. Et c’est la cohérence, ou pas, entre la réponse à cette question, les gestes demandés, les valeurs et besoins de l’individu, qui appuiera, ou pas, la capacité de résilience.

L’organisation peut agir sur les facteurs qui favoriseront une plus grande adaptation et résilience individuelle. En effet :

  • À propos de la notion de compétence, il est possible d’offrir formation ou accompagnement, ou mentorat. On peut aussi revoir les façons de travailler pour mieux tirer parti des capacités, forces et intérêt de chacun, et ce au sein d’une équipe. Ce faisant on favorise le fait que les personnes soient exposées à un plus vaste éventail de situations, de défis et solutions, de comportements desquels s’inspirer à leur tour.

  • En ce qui a trait à la notion de connexion, l’organisation peut et doit bien sûr veiller à disposer de processus qui favorisent les échanges d’information et la réalisation de projets, qu’il s’agisse de livrer des services ou un produit. À la base, cependant, il ne faut pas négliger le facteur humain, et ces connexions qui se créent et s’entretiennent dans l’informel, autour de la machine à café, de la fontaine ou d’une table à l’occasion d’un repas. Les occasions de socialisation, qu’il s’agisse des quelques minutes précédant ou suivant une rencontre plus formelle, ou encore les occasions planifiées, sont d’autant plus importantes dans un contexte de télétravail ou de travail hybride, qu’il soit volontaire ou pas.

Sens et productivité

La relation entre le sens du travail et la productivité peut être envisagée sous deux angles. En effet l’on a pu voir le facteur de protection qu’il représente, par rapport au bien-être. La perte de bien-être est d’une part associée à davantage d’ennuis de santé, dont le burnout, et à un taux de roulement. Indépendamment du contexte de pénurie de main-d’œuvre qui prévaut actuellement, ces éléments contribuent à une perte de capacité de travail ou à tout le moins d’efficacité au travail, ainsi qu’à des coûts supplémentaires. Nous avons également vu comment, bien pris en compte, le sens peut conduire à davantage de résilience. Là encore il s’agit d’un facteur de protection davantage que de création ou d’amélioration de la productivité.

De plus en plus, les personnes qui travaillent contre rémunération, qu’il s’agisse de salaire ou d’honoraires, souhaitent davantage qu’exécuter des tâches.

Outre le fait d’assurer le paiement du logement ou de l’épicerie, les personnes souhaitent que leurs efforts fassent une différence, contribuent à quelque chose qui pour elles a de la valeur, leur permette d’utiliser voire de développer leurs capacités et talents, et soit en accord avec qui elles sont. Le fameux sens donc.

Et une fois ceci offert que constate-t-on? On observe un plus grand engagement. Celui-ci ne se manifeste pas nécessairement par une augmentation des heures travaillées, et plus souvent par un souci de réaliser ce qui est important de la bonne façon et au bon moment. Certaines recherches font ressortir une augmentation de 13% de la productivité lorsque l’employé est épanoui dans son travail.

Parmi les facteurs sur lesquels l’organisation peut agir on retrouve :

  • Le partage de la mission et des valeurs, et l’alignement des décisions. Bien sûr l’impact variera selon le niveau de correspondance avec les valeurs de l’employé et les comportements qu’il souhaite ou est prêt à adopter pour satisfaire ses propres besoins.

  • On a déjà évoqué la notion de compétence, l’importance de comprendre en quoi l’on est utile. Rajoutons ici la notion de reconnaissance pour les compétences démontrées ou acquises, les comportements démontrés, les résultats atteints.

  • Aux éléments déjà évoqués en lien avec le besoin de connexion, ajoutons tout ce qui a trait à la communication, qui, vous le savez, ne se réduit pas à la simple transmission d’information, et englobe l’écoute et l’ouverture d’esprit, le fait de consulter, de faire participer.

Conclusion

Le sens au travail est important. Important pour chacun, car étant l’un des véhicules au travers desquels on cherche à satisfaire nos propres besoins, mais important, aussi, pour l’organisation, sa santé, sa productivité. Il n’y a pas de recette magique. Plutôt un ensemble de thèmes sur lequel l’organisation peut agir, et qui sont en lien avec de saines habitudes de gestion. La différence? L’adéquation entre qui est et ce qu’offre l’organisation, et les besoins des employés, actuels et potentiels. Et ce qu’il y a de très positif dans tout cela, c’est qu’une approche agile non seulement favorise cette adéquation, mais permet de s’ajuster plus aisément, ou moins difficilement, aux changements parfois majeurs qui ne manqueront pas d’arriver.

Pour aller plus loin

Sens au travail | Mouvement Santé mentale Québec (mouvementsmq.ca)

Estelle M. MORIN : donner un sens au travail (orius.fr)

Un travail riche de sens (cpacanada.ca)

Faire un travail qui a du sens : par où commencer, comment le trouver? (readyforchange.fr)

Et si le sens, au travail, n'était pas si important?  - Le Temps

The Why Of Work: Purpose And Meaning Really Do Matter (forbes.com)

How to unleash the power of purpose at work and in life | McKinsey

The power of feelings at work (strategy-business.com)

Has the meaning of work changed forever? - BBC Worklife

Making work meaningful from the C-suite to the frontline | McKinsey & Company

Bernadette Petitpas
Miser sur le bien-être des employés pour un retour réussi au bureau (partie 2), par Anne-Laure Marcadet
Photo by Ahmed Zayan.jpg

Dans la première partie de cette réflexion, il a été question de revisiter le concept de bien-être au travail une fois que la pandémie sera dernière nous. Anne-Laure en a présenté les 12 composantes et expliqué pourquoi ce concept était particulièrement important lorsque l’on aborde la question du retour au bureau.

Dans cette seconde partie, Anne-Laure abordera la conciliation des aspirations personnelles des employés avec les enjeux d’affaires et passera en revue les principales composantes pour voir ce qu’il est concrètement possible de mettre en place afin de favoriser une belle qualité de vie au travail, dans un contexte de retour progressif au bureau.

INTRODUCTION

Vous l’avez peut-être constaté dans votre propre vie : même si les différents confinements ont pu mettre notre santé et notre patience à rude épreuve, il en est ressorti que nous sommes moins enclins à mettre de côté une certaine qualité de vie personnelle, amicale, professionnelle.

Les conséquences potentiellement traumatiques de la pandémie ont pu, et pourront encore, se faire sentir sur le moral et la santé psychologique des équipes (voir l’article de l’auteure[1]). Pour permettre un retour apaisé au travail, il ne suffira pas de retomber dans ses anciennes habitudes, d’autant plus que le mode hybride amènera aussi son lot de questionnements.

Un défi commence à émerger : comment inventer de nouveaux modes de conciliation entre les attentes et aspirations personnelles concernant la qualité de vie et les besoins organisationnels ou relatifs au travail en équipe ?

I– Concilier attentes personnelles et besoins organisationnels

Avec la difficulté actuelle de recruter des employés qualifiés dans certains domaines, il pourrait être tentant de satisfaire l’ensemble des exigences des candidats. Prenons l’exemple très actuel du télétravail.

Un ami, chef d’entreprise dans le domaine des TI, me confiait d’ailleurs la réalité suivante : trois de ses collaborateurs ont décidé d’eux-mêmes de s’installer définitivement dans d’autres provinces du Canada alors que le lieu de travail est à Montréal. Sa réaction : qu’est-ce que je peux vraiment y faire ? Pour son domaine de travail, comme le développeur n’a pas autant besoin de travailler en équipe ou d’être avec le client que d’autres catégories d’emplois, le choix paraît tout à fait compatible avec le modèle d’affaires.

Mais qu’en est-il dans d’autres domaines où le télétravail n’est pas optimal, comme dans les établissements d’enseignement où il faut être proche du terrain ?

Certains modèles intéressants permettent d’aborder en toute transparence avec les collaborateurs les postes et tâches qui se prêteraient plus facilement au télétravail et à une plus grande flexibilité dans les horaires. Ils mettent également de l’avant les intérêts des clients et de l’organisation, ainsi que les impératifs liés au travail d’équipe pour justifier les choix[2].

Ainsi, lorsqu’il s’agit de servir des clients ou de renforcer la synergie d’équipe le travail devra être effectué dans les bureaux de l’entreprise. Et lorsque les activités nécessiteront de produire et de se coordonner (ce qui est bien souvent le cas pour les développeurs informatiques), le télétravail sera une option tout à fait pertinente.

Et que faire des catégories de postes qui sont complètement exclues du télétravail (ex. : les travailleurs de la santé) et où les conditions de travail sont également difficiles (ex. : horaires décalés, charge émotionnelle ou physique importante) ?

C’est dans ces situations qu’il sera particulièrement important de miser sur les autres composantes du bien-être au travail.

II– Au quotidien

Si la conciliation travail-famille est une attente tout à fait légitime, le recours au télétravail ou la flexibilité des horaires sont parfois limités ou très encadrés. Dans ces circonstances, comment miser sur les autres composantes du bien-être au travail ?

Dans notre précédent article, nous vous avons présenté le modèle de la Fabrique Spinoza qui est le résultat de leur travail d’analyse en profondeur sur les éléments qui influent sur le bien-être des employés. Voici quelques pistes de réflexion pour renforcer la motivation de vos employés.

A. Adaptez votre style de gestion et votre mode de gouvernance

Avant même la pandémie, les styles très directifs et peu participatifs ne permettaient pas, à moyen et à long termes, de maintenir un fort taux d’engagement. Le temps du dirigeant qui pense tout savoir et qui décide seul est révolu. Quelle que soit leur génération, les employés s’attendent désormais à une prise de décision partagée, où ils ne sont pas seulement mis devant le fait accompli, mais impliqués à différents moments.

B. Misez sur des relations de qualité

Après un an et demi de confinements et de réouvertures, les relations au sein de votre équipe et avec les autres parties prenantes ont pu se distendre. Certains nouveaux employés n’ont connu qu’une arrivée en mode virtuel, ce qui a rendu plus difficile la création de liens. Or, avoir des relations de qualité avec ses collègues et son gestionnaire est un élément clé d’une bonne qualité de vie au travail. Vous vous demandez comment vous y prendre ? Pourquoi ne pas mettre un peu plus de propinquité[4] dans votre quotidien au travail ?

La propinquité est ce qui permet de créer un lien et donc un sentiment d’appartenance entre des personnes. Trois éléments en favorisent la création :

  • La proximité : si vous ne pouvez pas assurer physiquement une trop grande proximité, vous pouvez la recréer virtuellement via un espace commun partagé tel que Teams ou Slack.

  • La fréquence : assurez-vous de provoquer des moments, formels ou non, où les membres de votre équipe seront en relation les uns avec les autres.

  • L’affinité : plus les personnes se découvrent des points communs, plus les affinités se créent. En instaurant des moments informels où les membres de votre équipe apprennent à mieux se connaître, vous leur permettrez de découvrir des affinités qui pourront se transformer en confiance et en liens durables.

 C. Interrogez-vous sur votre façon de valoriser le travail et de déterminer les salaires

Un constat m’a frappée pendant la pandémie : les emplois reconnus comme essentiels (ex. : personnel de santé, agents effectuant le ménage et le nettoyage, vendeurs dans les épiceries) font aussi partie des emplois les moins bien payés. Pourquoi en est-il ainsi ?

Nous avons encore tendance à considérer que les personnes qui occupent des postes de direction devraient être mieux payées que leurs employés. Certains dirigeants ne vont pas hésiter à très bien payer leur nouveau vice-président, mais hésiteront au contraire à bien rémunérer leurs développeurs informatiques. Peut-être serait-il intéressant alors de s’interroger sur la réelle valeur du travail et d’accorder une meilleure rémunération pour les postes qu’il est plus difficile de pourvoir en raison de la rareté de la main-d’oeuvre ou de leur difficulté ?

D. Instaurez une saine culture de gestion du temps

Sauf rares exceptions, peu de personnes qui avaient la chance de travailler pendant les confinements ont vu leur charge de travail diminuer. La grande majorité des gestionnaires, dirigeants ou employés avec qui j’ai eu l’occasion d’échanger ont fait état de l’augmentation de leur charge de travail, menant parfois jusqu’à l’épuisement.

Je vous invite à considérer une piste de réflexion. Nous pouvons avoir tendance à nous ajouter nous-mêmes de nouvelles tâches, parce que l’on trouve que tel produit serait plus beau, que tel processus serait plus fonctionnel… Et cela sans nécessairement nous poser la question suivante : parmi toutes les tâches et activités que nous avons à faire, quelles sont celles qui ont une réelle valeur ajoutée pour les clients et qui sont totalement alignées avec nos orientations stratégiques ?

En faisant la chasse aux activités sans valeur ajoutée, vous aiderez votre équipe à revenir à un temps de travail acceptable et à diminuer leur stress, et contribuerez ainsi à leur bien-être.

Conclusion

Faire en sorte que vos équipes se sentent bien au travail ne devrait désormais plus être un voeu pieux, mais s’accompagner d’engagements clairs et concrets. La fébrilité que l’on perçoit avec le retour au bureau, la possibilité d’un nouveau confinement ainsi que la difficulté à recruter les talents sont des signes qui militent en faveur d’une meilleure prise en considération des besoins des employés. Les façons d’y arriver sont nombreuses, et rien ne vous empêche de trouver un nouvel équilibre avec vos enjeux organisationnels et d’affaires pour assurer la pérennité de votre entreprise.


Anne-Laure Marcadet
Miser sur le bien-être des employés pour un retour réussi au bureau (partie 1), par Anne-Laure Marcadet
Photo by Priscilla Du Preez.jpg

Cette thématique fera l’objet de deux articles. Anne-Laure y abordera la question délicate de retour au travail sous l’angle du bien-être des équipes. Après ce que tout le monde a vécu au cours de la pandémie, envisager un retour à l’identique est voué à l’échec, d’autant plus que les aspirations des travailleurs ont changé.

Dans ces deux articles, nous revisiterons le concept de bien-être au travail et présenterons des pistes de réflexion pour concevoir l’après-pandémie.

INTRODUCTION

Pénurie de main-d’oeuvre : le terme est sur toutes les lèvres. Après une augmentation du taux de chômage en conséquence des fermetures massives liées à la pandémie, le retour au travail se fait progressivement. Mais partout les entreprises, privées ou publiques, peinent à recruter et à retenir leurs employés.

Certes, cette pénurie existait déjà en 2019, mais les causes sont-elles toujours les mêmes ?

Nous avons pu constater une certaine évolution des raisons poussant à la désertion dans certains emplois :

  • De nombreuses personnes témoignent avoir décidé de ne pas retourner dans leur emploi pour conserver la qualité de vie qu’elles ont acquise pendant la pandémie : absence de déplacements, conciliation travail-famille, horaire flexible, diminution des dépenses…

  • D’autres indiquent avoir renoncé à un poste de gestionnaire pour ne plus vivre la pression constante et les heures supplémentaires. Le personnel de la santé déserte en masse en raison des journées de travail qui n’en finissent plus, les quarts de travail de nuit et la fin de semaine ne sont plus vraiment populaires, etc.

En résumé, de nombreux employés ne veulent pas nécessairement revenir en arrière.

Serait-on arrivé à un point de rupture où les personnes ne veulent plus travailler dans des milieux qui ne leur permettent pas d’avoir une certaine qualité de vie ou qui ne correspondent plus à leurs aspirations personnelles ?

Les employeurs devront probablement prendre en considération ces nouvelles attentes, notamment en matière de flexibilité ou d’un mode de gestion plutôt basé sur la confiance que sur le contrôle. Car au bout du compte, c’est la capacité même de croissance ou de survie de l’entreprise à court terme qui pourrait être compromise à cause de cette difficulté à trouver des employés prêts à répondre aux exigences des employeurs.

Dans cet article, nous reviendrons sur la notion de bien-être au travail, également autrement appelé bonheur au travail ou qualité de vie au travail.

Dans cette première partie, nous vous proposons de décortiquer cette notion et d’en aborder chacune des composantes pour voir comment s’assurer que vos employés se sentent bien et sont performants lors du retour au bureau.

I– Miser sur le bien-être de vos équipes

Pourquoi miser sur le bien-être de vos équipes ? Faut-il vraiment argumenter sur ce point ? La littérature à ce sujet est extrêmement abondante. Dès 2012, la Fabrique Spinoza avait analysé de très nombreuses études[1] et mis en évidence un lien entre le bien-être des équipes et leur performance. Ainsi, des employés qui se sentent bien sont capables de réaliser de grandes choses pour leur entreprise.

Vous l’avez probablement déjà vécu vous-même : quand êtes-vous le mieux disposé pour donner le meilleur de vous-même ?

  • Dans des environnements où vous avez une certaine marge de manoeuvre, notamment en ce qui concerne l’organisation de votre travail, où vous avez des relations cordiales avec vos collègues et votre gestionnaire ?

  • Ou, au contraire, dans des environnements où votre gestionnaire passe son temps à décider à votre place en faisant de la microgestion ou vous blâme devant vos collègues ?

Le choix est plutôt évident, me direz-vous ! Mais peut-être vous est-il aussi déjà arrivé de quitter un environnement de travail sain parce que vous manquiez de défis ou que les possibilités d’évolution étaient absentes.

Être bien au travail peut être subtil et complexe, et se décline de dizaines de façons différentes. Il ne suffit pas d’être un gestionnaire à l’écoute et de miser sur la qualité des relations humaines pour que vos employés soient bien et restent motivés au travail.

Pour vous aider à y voir plus clair et à déterminer ce que vous pourriez mettre en place, nous vous présentons le modèle de la Fabrique Spinoza, qui a le mérite de se baser sur les meilleures pratiques. Il permet de savoir que les dimensions sur lesquelles vous pouvez agir sont multiples. La difficulté réside dans le fait que celles-ci changent d’un employé à l’autre et qu’il est donc ardu, en tant que dirigeant ou gestionnaire, de satisfaire tout le monde. Nous verrons plus en détail à quoi cela peut ressembler concrètement compte tenu du changement d’aspirations des employés.

LES 12 DIMENSIONS DU BIEN-ÊTRE AU TRAVAIL (Source : Fabrique Spinoza [2])

Capture.JPG

Avant de parler plus en détail de certaines de ces composantes, commençons tout de suite par répondre à la question suivante : parmi tous ces éléments, comment savoir lesquels vont vraiment avoir le plus d’incidence sur le bien-être de mes équipes ?

II– Savoir si vos employés sont bien au travail

J’ai vu de nombreux gestionnaires décider par eux-mêmes de ce qui pourrait être bien pour les employés et être déçus par la suite parce que les activités qu’ils avaient prévues n’avaient pas atteint leur objectif. Le bien-être ne se décide pas de manière unilatérale en fonction de ce que l’on aimerait pour soi. Il se discute en équipe. De nombreux outils (ex. : Officevibe de Gsoft) existent déjà pour sonder les employés. Il est aussi possible de faire des sondages maison ou bien d’en parler lors d’entrevues avec chacun des employés.

Nous vous invitons également à :

Quelle que soit la forme choisie, avant de décider comment devra s’organiser le retour au bureau, parlez-en avec vos employés et, s’il y a lieu, les représentants syndicaux ! Cela peut être effrayant, certes, car personne n’aime entendre que son style de gestion ou son leadership ne génère pas les retombées positives souhaitées, ou que les perspectives d’évolution ne sont pas à la hauteur des attentes. Mais cette écoute et cette humilité sont justement des traits distinctifs chez les leaders qui se démarquent sur le plan de la mobilisation des équipes.

Cette écoute est particulièrement importante actuellement, car le retour au bureau crée de nombreuses tensions et inquiétudes. En effet, plusieurs dimensions du bien-être sont touchées :

  • Relation à la vie privée : comment vais-je pouvoir maintenir une conciliation travail-famille suffisante ? Comment cela va-t-il se passer si je recommence à passer deux heures par jour dans les transports ?

  • Relation au temps : vais-je réussir à être toujours aussi concentré si je retourne dans un bureau à aire ouverte ? Aurai-je toujours la possibilité d’organiser mon horaire comme je le souhaite ?

  • Gestion : vais-je revenir à un système de microgestion, où mon gestionnaire va venir vérifier continuellement où j’en suis ?

  • Gouvernance : comment va-t-on s’organiser pour prendre de bonnes décisions en équipe si nous ne sommes jamais ensemble en même temps ?

  • Relations sociales : comment recréer les liens entre collègues ou en tisser de nouveaux, notamment avec ceux qui ont été recrutés pendant la pandémie ?

Comme nous l’avons écrit dans un article précédent[4], prendre le pouls de ses équipes pour savoir où elles en sont est la première étape incontournable lorsque l’on pense à leur mobilisation.

Conclusion

Nous constatons que les fondements du bien-être au travail restent les mêmes malgré la pandémie. Ce qui change, ce sont les aspirations des employés pour qui certains aspects ne sont plus négociables, ainsi que la nécessité de définir, en partenariat avec les personnes concernées, ce qui désormais permettra à chacun de se sentir bien.

Dans la partie 2 de cet article, nous aborderons plus en détail les principales composantes pour voir comment intégrer la nouvelle réalité dans les pratiques des entreprises, et surtout comment concilier ces nouvelles aspirations avec les enjeux d’affaires et les attentes organisationnelles.

[1] https://fabriquespinoza.fr/prod_observatoire/le-bien-etre-au-travail-objectif-en-soi-et-vecteur-de-performance-socio-economique/.

[2] https://www.fabriquespinoza.org/prod_observatoire/les-12-dimensions-du-bien-etre-au-travail/.

[3] https://www.has-sante.fr/upload/docs/application/pdf/2017-09/qvt_fiche_outil_boussole.pdf.

[4] Ahttps://kroma-conseil.com/actualites/2021/4/13/repenser-la-mobilisation

Anne-Laure Marcadet
Les émotions, levier stratégique pour votre entreprise. Un article d'Anne-Laure Marcadet
alexas_fotos-WoPxj4W58C0-unsplash.jpg

Dans un contexte où l’incertitude domine, nombre de dirigeants aimeraient certainement pouvoir prendre rapidement la meilleure décision pour leur entreprise, de manière éclairée, sans se laisser atteindre par leurs propres doutes, leur stress ou leurs émotions parfois contradictoires. Ils apprécieraient probablement que ces décisions soient ensuite rapidement acceptées par les différentes parties prenantes, qui en comprendraient instantanément la logique et les appliqueraient sans se poser de questions, qu’il s’agisse par exemple d’un repositionnement stratégique du plan d’affaires ou encore de l’implantation d’un mode de travail hybride.

En résumé, tout serait tellement plus simple s’il était possible de garder en tout temps la tête froide.

Le premier réflexe pour y arriver pourrait être de vouloir refouler ses émotions, ce stress qu’on ne juge pas favorable à la bonne conduite de notre entreprise. En effet, pourrait-on se dire, si je ne suis pas capable de me contrôler, comment réussirai-je à garder les idées claires pour guider mes équipes dans la tempête ? Comment arriverai-je à démontrer que je suis un bon capitaine qui contrôle la situation et sait où il va ?

Et si l’on se permettait de regarder les émotions et les doutes autrement, de les voir comme un levier pour notre entreprise plutôt que comme un obstacle ou une menace à la bonne marche de son entreprise ?

D’autant que de nombreuses études et recherches ont démontré que notre côté émotionnel était à la base de toute décision plus rationnelle, chaque décision que nous prenons étant un mélange d’émotions, d’intuition et de raison (voir plus de détails ci-dessous).

Il est impossible de se détacher complètement de ses émotions puisque c’est par elles que tout commence, y compris au travail. Cette affirmation semble pourtant aller à l’encontre d’autres affirmations que l’on entend depuis des années dans les entreprises :

  • Les émotions n’ont pas leur place au travail ;

  • Un bon gestionnaire ne laisse pas paraître ses émotions ;

  • Nous perdons notre temps si nous devons tenir compte des états d’âme de chacun…

Ces attitudes visent pourtant à renier fondamentalement une partie de qui nous sommes, à savoir des êtres de sensations, de sentiments, d’émotions.

Mais avant de voir comment les émotions peuvent agir comme leviers dans les entreprises, revenons un peu en arrière pour comprendre pourquoi nous en sommes arrivés à cacher notre nature humaine en entreprise.

I– Il était une fois les émotions

Dans son article « L’émotion et la prise de décision »[1], Delphine Van Hoorebeke décrit parfaitement cette évolution : d’une pensée logique et rationnelle, nous sommes progressivement revenus à une approche plus sensible et sensorielle. Non pas pour suivre un effet de mode, mais bien parce que l’étude de la biologie et des neurosciences a démontré qu’il ne pouvait en être autrement.

La prise de décisions est le résultat d’un processus neurobiologique complexe impliquant les émotions.

On pense à tort que le cerveau est un organe purement rationnel et raisonnable, mais celui-ci s’appuie notamment sur les émotions pour décider. Par exemple, quand nous percevons un danger, un des premiers signaux qui nous vient passe par une émotion, telle que la peur ou la colère, pour nous avertir que quelque chose se passe autour de nous et que nous allons devoir réagir pour gérer cet événement. L’émotion amène une conscience d’une réalité afin d’amener ensuite une décision.

Une fois que nous comprenons la place et l’importance des émotions dans notre vie, une première réaction pourrait être d’en avoir peur et de pas trop savoir quoi en faire ni comprendre comment elles pourront être utiles dans le quotidien de notre entreprise, et donc de revenir à la posture qui consiste à refouler nos propres émotions et à nier celles des autres.

Nous vous proposons donc d’explorer trois avenues pour vous servir à bon escient des émotions dans le cadre de votre stratégie générale ou d’activités.

II– Les émotions comme levier d’alignement stratégique

Positives ou négatives, les émotions ont le pouvoir de nous faire vibrer.

Ce sont elles qui nous poussent à nous révolter ou à nous unir autour d’une cause qui nous tient à cœur. Pensez à la dernière fois où vous avez senti des ailes vous soulever pour accomplir telle action ou soutenir telle cause. Dans ces moments-là, peu de choses nous semblent impossibles.

En entreprise, les mêmes mécanismes se produisent : nous pouvons être tour à tour moteur de résistance ou de changement, moteur de découragement ou de motivation. Les dirigeants disposent d’un outil puissant pour amener leurs employés à vibrer positivement et à se dépasser : leur raison d’être ou leur vision d’entreprise.

Les organisations à but non lucratif l’ont d’ailleurs bien démontré : les gros salaires et les bonnes conditions salariales ne sont pas les plus grandes sources de mobilisation. Quand les employés croient à l’utilité de leur organisation et trouvent que celle-ci leur donne le sentiment de changer quelque chose, ils peuvent déplacer des montagnes.

C’est probablement pour cette raison que l’on voit de plus en plus d’entreprises devenir ce que l’on appelle des entreprises à mission, où l’objectif n’est pas seulement d’être le leader ou le meilleur dans son domaine, mais de faire une différence dans leur communauté.

Certes, il peut s’agir de mesures de façade. Mais bien pensée, une vision claire et inspirante, capable de susciter des émotions positives, a plus de chances d’entraîner l’adhésion de chacun autour d’un intérêt commun. Et une fois l’objectif inspirant partagé, il est plus facile de prendre des décisions cohérentes au quotidien. C’est une des étapes clés de l’alignement stratégique de son entreprise.

III– Les émotions comme levier de cohésion d’équipe

Qui n’a pas eu la boule au ventre en se rendant au travail un lundi matin et en pensant aux relations difficiles avec son gestionnaire ou un de ses collègues ? Cela nous est tous arrivé. Laisser ses peurs, ses émotions à l’entrée lorsque l’on franchit la porte du bureau est mission impossible.

Même en sachant cela, il n’est pas toujours aisé de savoir quoi faire avec ses émotions. Or, une bonne intelligence émotionnelle est une des clés pour arriver à les gérer. Elle a non seulement un impact positif pour nous-mêmes (savoir quoi faire avec notre peur ou notre colère quand elles surviennent pour éviter de ruminer pendant des semaines, voire des mois), mais également dans nos relations avec les autres.

Quand nous sommes capables de comprendre rapidement ce qui nous dérange ou nous enthousiasme, de mettre des mots sur les sources de désaccord et de les partager sans agressivité, il s’en suit une capacité accrue à communiquer et à travailler en équipe.

À partir de là, les points de vue divergents ne sont plus nécessairement perçus comme des menaces, mais comme des occasions de changer de perspectives et donc de bonifier une prise de décision.

Les émotions sont une source de bien-être non seulement personnel, mais aussi collectif, qui viendront soutenir une performance durable dans les équipes.

IV– Les émotions comme levier d’innovation

Enfin, les émotions peuvent être utiles pour permettre à notre entreprise d’innover.

Innover ne signifie pas obligatoirement transformer du tout au tout son entreprise. Innover, c’est aussi progresser, s’adapter, évoluer. Pour innover, il faut être prêt à apprendre de ses erreurs et de ses succès afin de décider si l’on continue à l’identique ou non. C’est ce qu’on appelle également une culture d’apprentissage. Or, devenir une organisation apprenante ne se décide pas du jour au lendemain. Outre le développement de l’intelligence émotionnelle, les dirigeants doivent miser sur des milieux de travail positifs et stimulants.

Inspirons-nous des recherches sur les conditions favorables à l’apprentissage des enfants[2] pour tenter un parallèle avec le monde du travail. Plus un milieu valorise et favorise des actions et activités qui suscitent des émotions positives (ex. : la joie[3], l’espoir, la fierté…), meilleurs sont les apprentissages et l’acquisition de nouvelles connaissances et façons de faire.

Est-ce à dire une nouvelle fois qu’il faut éviter les émotions négatives ? Au contraire, cela signifie deux choses :

  • Quand une décision ou un enjeu provoque de la frustration, de la colère, de la déception, assurez-vous de créer des espaces pour que ces émotions s’expriment de manière constructive ;

  • Au quotidien, assurez-vous de bien connaître vos équipes et ce qui les motive pour miser sur leurs talents et sur ce qui les allume afin de créer des émotions positives qui faciliteront la transition vers une organisation apprenante.

Conclusion

D’un point de vue scientifique, nier les émotions revient à nier la nature profonde des humains, à savoir leur côté sensible. En reconnaissant leur existence dans les milieux de travail et en mettant en place des mesures individuelles et collectives qui visent leur bonne utilisation, les entreprises auront un atout supplémentaire pour prendre de bonnes décisions stratégiques.


Sources

[1] Delphine VAN HOOREBEKE, « L’émotion et la prise de décision », Revue française de gestion, 2008, https://www.cairn.info/revue-francaise-de-gestion-2008-2-page-33.htm, page consultée le 27 avril 2021.

[2] Solange DENERVAUD, Martina FRANCHINI, Edouard GENTAZ et David SANDER, « Les émotions au coeur des processus d’apprentissage », Revue suisse de pédagogie spécialisée, 2017, https://www.csps.ch/bausteine.net/f/51752/Denervaud_Franchini_Gentaz_Sander_170420.pdf, page consultée le 27 avril 2021.

[3]Sylvie GAMET, « Nos émotions seraient-elles des moteurs d’innovation ? », Forbes, 15 juin 2020, https://www.forbes.fr/management/nos-emotions-seraient-elles-des-moteurs-dinnovation/, page consultée le 27 avril 2021.

 

Repenser la mobilisation des équipes après la crise, un article d'Anne-Laure Marcadet
 



Si garder ses équipes mobilisées pendant la pandémie a pu être un défi pour certains, il est important de garder en tête que cette mobilisation pourra également être un défi lors du retour au travail dans des conditions plus optimales. En effet, il ne suffira pas de reprendre les bonnes vieilles habitudes et faire comme on faisait avant. Pourquoi? Parce que de nombreux éléments ont changé depuis. Nous avons listé quelques défis qui pourraient surgir.

chris-montgomery-smgTvepind4-unsplash.jpg

Le fameux retour à la normale peut créer beaucoup de fébrilité pour certaines personnes qui ont hâte de retrouver leurs collègues en chair et en os, mais également une certaine appréhension car cette nouvelle normalité peut également être synonyme de rigidité dans l’organisation du travail. En effet, la pandémie aura au moins eu l’avantage de sauter le pas vers le télétravail ou vers une version hybride alternant travail à distance et en présence. Elle a également permis d’en comprendre à la fois les bienfaits et les limites, non seulement au niveau de l’organisation du travail, mais également au niveau de la mobilisation des équipes.

I- Revenir aux bases de la mobilisation

Revisitons les bases de la mobilisation. Selon la théorie de l’autodétermination, trois besoins sont à combler pour aller chercher l’engagement des équipes :

  • L’autonomie, c’est-à-dire la capacité à prendre des décisions par soi-même;

  • Le sentiment de compétence, c’est-à-dire le fait aussi bien les savoir-faire que les savoir-être pour accomplir ses tâches;

  • L’appartenance sociale, soit le besoin de connexion avec les autres employés

Le télétravail forcé a profondément bouleversé les façons de faire et a eu un impact sur ces trois composantes. De la même manière, le retour au travail, quelle que soit sa forme, en aura également, les besoins des employés étant tous différents. Par exemple, certains employés ont apprécié de gagner en autonomie, de pouvoir organiser comme ils le souhaitaient leur travail et aimeraient garder une grande liberté lors du retour dans les bureaux. Ce dernier peut dont être perçu comme une menace et un retour en arrière. À l’inverse, certains employés se languissent de retrouver leurs collègues et de renouer avec les relations spontanées et informelles au détour d’un couloir ou pendant l’heure du lunch.

Enfin, pour les équipes qui auront recruté pendant le confinement, elles devront assurer l’accueil physique de ces nouveaux employés qui auront enfin l’occasion de bien connaître leurs collègues qu’ils côtoient par écran interposé depuis plusieurs mois.

Dans un contexte où les besoins de chacun lors du retour dans les bureaux seront différents, voire opposés, et où la grande taille de certaines organisations peut rendre difficile la mise en place d’une organisation du travail à la carte, comment concilier les besoins de chacun?

 II – Trouver le mode d’organisation qui vous convient

Les gestionnaires et dirigeants risquent d’être confrontés à des choix cornéliens lorsqu’il s’agira de tracer les grandes lignes de leur politique de retour au travail :

  • Comment assurer de la flexibilité dans l’organisation du travail, préserver l’autonomie acquise tout en amenant une certaine cohérence dans les pratiques?

  • Comment recréer du lien dans les équipes après tant de mois passés à distance?

  • Comment surmonter les craintes liées à sa santé en raison de l’incertitude entourant l’évolution de la COVID avec ses innombrables variants?

Car nous le savons désormais[1], la conciliation travail-famille, le sentiment d’autonomie, les relations humaines de qualité et la souplesse dans l’organisation du travail font désormais partie des priorités des employés et jouent un rôle important sur leur motivation et leur bien-être au travail.

Les dirigeants se trouvent face à une situation complètement nouvelle pour laquelle aucune solution n’existe. S’il est effectivement possible de s’inspirer des bonnes pratiques mises en place dans d’autres organisations, il faut garder à l’esprit que ce qui va fonctionner pour telle équipe n’est pas ce qui fonctionnera nécessairement pour une autre. En effet, les réalités seront extrêmement différentes et peuvent parfois être complexes.

Une même organisation peut rencontrer de très nombreuses situations selon si tout ou partie de ses activités étaient considérées ou non comme essentielles. Avec pour conséquence une multitude de situations :

  • Équipes 100% en télétravail

  • Gestionnaire en télétravail mais équipe 100% sur le terrain

  • Équipes en mode hybride, avec une partie dans les locaux physiques et une autre à distance

Comment donc choisir le modèle qui correspondra à ses besoins?

Une chose est certaine :  ce choix ne pourra pas se faire sans consulter les principaux intéressés : les employés. En effet, pour maintenir les équipes engagées dans le monde du travail d’après, elles doivent être parties prenantes de la nouvelle organisation.

C’est en comprenant leurs réalités et leurs besoins que les solutions qui émergeront favoriseront leur engagement.

 

 III - Les piliers d’un retour au travail réussi

La toute première étape sera d’avoir un portrait à jour de la situation dans votre organisation au niveau de l’organisation du travail, ainsi que des attentes et aspirations de vos employés :

  • Comment ont-ils vécu le travail à distance?

  • Qu’ont-ils appris de cette expérience?

  • Que veulent-ils garder?

  • De quoi ont-ils besoin pour bien travailler?

  • Quelles sont les équipes et types d’emploi qui peuvent être concernés?

Une fois les grandes lignes déterminées pour toute l’organisation ou chacune des équipes, une attention particulière devrait être apportée aux trois éléments suivants :

  • Comment aligner les équipes en recréant un sens commun?

  • Comment recréer une synergie d’équipe?

  • Comment se préparer pour la prochaine crise et prévoir tout ce qu’il faut pour la gérer avec agilité?

 

1er pilier : aligner les équipes en redonnant du sens

Comme indiqué dans un précédent article[2], il est vraisemblable que la dernière année laisse un certain nombre de traces au niveau de la santé mentale des employés. La capacité de résilience est extrêmement variable d’une personne à l’autre. Avant de tenter d’amener ses équipes à regarder vers le futur, il est important de faire le bilan de ce qui s’est passé dans la dernière année, de ce que, collectivement et individuellement, nous avons appris, de ce qui sera désormais différent, de ce que nous voulons vivre ensemble.

Comme le mentionne Boris Cyrulnik[3], il s’agit de donner du sens à la crise que nous venons de vivre avant de trouver un nouveau sens tourné vers l’avenir. En effet, selon lui : “Si on donne sens à ce qui nous arrive, on supportera ce qui nous arrive. Et si on ne donne pas sens, on va déprimer parce que ça va être une souffrance absurde. Alors que si on donne sens (…) on va mettre en place une manière de vivre ensemble qui soit plus belle et plus harmonieuse (…), on va déclencher un processus de résilience affective, culturelle, et on vivra mieux. ».

Le rôle des ressources humaines va être particulièrement important pour aider les gestionnaires à mettre en place ces espaces d’échanges et de discussion pour clore ce qui s’est passé et permettre d’aligner les équipes vers le futur plutôt que vers le passé. Si votre organisation ne dispose pas d’une équipe dédiée au niveau des ressources humaines (on le constate souvent dans les petites entreprises), vous trouverez dans cet article[4] quelques éléments pour structurer ces échanges avec votre équipe.

2ème pilier : renforcer la synergie organisationnelle

Entre les employés nouvellement embauchés qui n’ont jamais rencontrés leurs collègues en présentiel, et ceux qui étaient considérés comment essentiels et étaient sur le terrain pendant que d’autres étaient exclusivement en télétravail, les défis au niveau de la cohésion d’équipe seront probablement nombreux.

Pour renforcer cette cohésion, les gestionnaires devront s’assurer de créer des activités plus sociales et informelles où toute l’équipe est présente pour apprendre à se connaître et développer une confiance mutuelle.

3ème pilier : se préparer pour la prochaine crise en changeant sa culture organisationnelle

Enfin, parce que la question n’est pas de savoir s’il y aura une prochaine crise, mais quand elle aura lieu, les dirigeants sont invités à porter une attention particulière à leur culture organisationnelle afin de privilégier une culture d’innovation et d’apprentissage facilitant l’adaptation rapide à tout nouveau changement ou crise à venir.

En conclusion, mobiliser ses équipes sera différent de ce qui existait dans l’avant-pandémie, notamment parce que les besoins et attentes ont évolué. Un retour en arrière à l’identique pourrait entraîner plus de démotivation qu’autre chose. La tâche des dirigeants et gestionnaires est de tirer les leçons de la pandémie pour trouver un juste équilibre entre désir d’autonomie et besoin de socialiser, dans le respect.

Sources :

[1] Voir notamment les études de la Fabrique Spinoza et les 12 composantes du bien-être au travail : https://www.fabriquespinoza.org/prod_observatoire/les-12-dimensions-du-bien-etre-au-travail/

[2] https://kroma-conseil.com/actualites/2021/1/28/resilience-un-enjeu-de-culture

[3]https://ici.radio-canada.ca/nouvelle/1776248/boris-cyrulnik-entrevue-celine-galipeau-pandemie-resilience

[4] https://kroma-conseil.com/actualites/2021/1/28/resilience-un-enjeu-de-culture

Anne-Laure Marcadet
La résilience : un enjeu de culture organisationnelle, par Anne-Laure Marcadet

Cet article a été écrit pour la revue La référence RH des éditions Yvon Blais (référence EYB2021BRH2386).

Même si la crise de la COVID-19 ne ressemble a priori pas à un conflit armé ou à un autre événement qu’on imagine traumatisant pour les personnes le vivant, de nombreux effets se révèlent être ceux du stress post-traumatique. L’auteure analyse le lien entre la COVID-19 et le trauma. Elle souligne également le rôle que les organisations ont à jouer pour soutenir la résilience personnelle et ce qu’elles y ont à gagner.

 INTRODUCTION

 

Cela fait désormais 20 ans que je me questionne sur le concept de la résilience du fait de mes expériences professionnelles auprès de personnes ayant vécu différentes épreuves ou différents traumatismes dans leur vie. Cela a commencé quand j’étais éducatrice spécialisée auprès de jeunes qui fuyaient les conflits au début des années 2000 (enfants-soldats de Sierra Leone, réfugiés du génocide du Rwanda…) ou encore la misère économique dans leur pays. Je me souviens encore de leurs témoignages glaçants ou de leurs visages émus quand ils découvraient l’abondance dans laquelle nous vivions. À chaque fois, les mêmes questions me revenaient :

  • Comment certaines personnes qui avaient vécu de tels traumatismes arrivaient-elles à se relever et à continuer d’avancer malgré tout, alors que d’autres y avaient laissé leur santé mentale ?

  • Pourquoi des personnes qui n’avaient pas vécu de situations a priori aussi traumatisantes (de mon point de vue) pouvaient-elles tout de même ressentir les mêmes effets à l’égard de leur santé mentale ?

Photo by Tim Mossholder

Photo by Tim Mossholder

C’est à cette époque que j’ai découvert le livre Les Vilains petits canards, de Boris Cyrulnik, qui m’a permis de mieux comprendre les mécanismes internes qui se jouaient pour permettre à certains de revivre et rebondir après certains traumatismes graves : ceux de la résilience personnelle.

Même si la COVID-19 n’est pas comparable à une situation de guerre, les conséquences engendrées par cette crise présentent toutefois les mêmes caractéristiques qu’un grave traumatisme (dépression, irritabilité, dépendances…) et ont pu générer du stress post-traumatique.

 I– LES CONSÉQUENCES TRAUMATIQUES DE LA COVID-19

Un traumatisme est décrit comme une expérience profondément angoissante ou dérangeante, et a plusieurs origines possibles. Selon Judith Herman, psychiatre spécialisée en stress post-traumatique, « les événements traumatisants sont extraordinaires, non pas parce qu’ils se produisent rarement, mais plutôt parce qu’ils perturbent la capacité d’adaptation habituelle des humains »[1].

La crise que nous traversons tous actuellement est, et sera, source de traumatisme, et donc de stress post-traumatique pour de nombreuses personnes et équipes de travail. En effet, la durée des mesures d’éloignement avec nos proches, les changements incessants relatifs au télétravail ou encore l’inquiétude concernant la fermeture des écoles et la peur de voir ses proches mourir génèrent un stress chronique qui n’est malheureusement pas près de s’arrêter en 2021. À défaut d’être momentanément intense, le stress s’installe dans la durée et pourra avoir des répercussions négatives sur les équipes de travail et les organisations.

Avant même la crise de la COVID-19, les enjeux de santé mentale représentaient déjà un coût financier non négligeable.

Une étude de 2015[2] avait déjà estimé le coût total du trouble dépressif majeur aux États-Unis à 210 milliards de dollars, un chiffre qui avait augmenté de 153 % depuis 2000. Au Canada, une étude de novembre 2020 de Morneau Shepell[3] sur les conséquences de la pandémie a démontré que, pendant huit mois consécutifs, la santé mentale des Canadiens était beaucoup plus fragile qu’avant la pandémie de COVID-19.Dans un contexte où les organisations n’ont de contrôle ni sur la pandémie et les mesures de restrictions, ni sur la résilience personnelle, est-ce que cela signifie qu’elles n’ont aucun rôle à jouer auprès de leurs employés ?

Bien au contraire.


II– LE RÔLE DES ORGANISATIONS SUR LE PLAN DE LA RÉSILIENCE DES EMPLOYÉS

L’environnement dans lequel évolue une personne a une très grande influence sur sa capacité à avancer. Les recherches s’intéressant aux déterminants du stress post-traumatique ont révélé que plus l’environnement est stable, accueillant et bienveillant, plus une personne peut se développer positivement et donc renforcer sa résilience. Dans le milieu de travail, cet environnement aura d’autant plus d’importance dans les mois à suivre que la crise de la COVID-19 n’est pas encore terminée.

Alors comment aider vos équipes (et vous-même) à garder le cap alors que les prochaines semaines s’annoncent particulièrement difficiles pour le moral des troupes ?

La réponse :  en créant un environnement et une culture de travail qui favorisent des comportements résilients, c’est-à-dire tournés vers l’avenir plutôt que le passé, vers l’optimisme plutôt que le regret, vers le positivisme plutôt que le négativisme, vers la collaboration plutôt que la compétition, vers l’apprentissage plutôt que le blâme.

En promouvant des environnements relativement stables et bienveillants, les organisations en ressentiront nécessairement des effets positifs sur, cette fois-ci, la résilience organisationnelle. En résumé : si les employés sont soutenus efficacement et positivement pour passer à travers la crise, l’organisation augmente ses chances de faire de même. En effet, une organisation vit principalement à travers les humains qui y travaillent. Quand ces derniers sont affectés négativement à grande échelle, leurs comportements s’en ressentent et influent immanquablement sur l’ensemble de l’organisation : absentéisme, baisse de motivation et d’engagement, conflits…

Comment espérer alors que son organisation traverse la crise actuelle sans trop de difficulté si les personnes qui y travaillent sont plus en mode survie qu’en mode solution ?  Cela nécessite une transformation en profondeur des façons de gérer et d’accompagner les équipes. En effet, il ne suffit pas de proposer certaines mesures, certes indispensables, comme un Programme d’aide aux employés ou des formations, mais bien de changer les relations au sein de chaque équipe. Et cela implique que les dirigeants exercent un leadership qui favorise à la fois la stabilité (le calme pendant la tempête) et l’humanité.

C’est avec cet état d’esprit que les dirigeants pourront créer une culture de la résilience dans leur organisation et incarner la transformation nécessaire. C’est dans ces conditions qu’ils pourront passer d’une situation de stress post-traumatique à une situation de croissance post-traumatique.

 

III– LA CROISSANCE POST-TRAUMATIQUE

La croissance post-traumatique se définit comme « le changement positif transformateur qui peut survenir à la suite d’une lutte avec une grande adversité »[4].

Je me suis inspirée des travaux de Richard G. Tedeschi[5], professeur émérite de psychologie à l’Université de Caroline du Nord et coauteur du livre Posttraumatic Growth (2018) pour identifier les éléments à considérer afin de bâtir une culture organisationnelle qui permet non seulement d’aider les personnes à développer leur résilience individuelle, mais également de bâtir une organisation orientée vers l’innovation et l’avenir.

Pour soutenir la résilience individuelle et organisationnelle, les dirigeants pourront notamment veiller à ce que :

  • la raison d’être de leur organisation donne du sens aux employés afin qu’ils réalisent que ce qu’ils ont vécu leur a malgré tout permis de rendre service à d’autres et de contribuer à surmonter la crise. Par exemple, une équipe fabriquant des seringues surmontera plus facilement le stress et les contraintes sanitaires s’ils savent qu’ils ont produit des articles qui ont sauvé la vie de patients malades de la COVID-19 lors de leur hospitalisation ;

  • les gestionnaires aient ou développent un style de leadership empathique leur permettant d’être réellement à l’écoute de leurs employés, de leurs collègues et d’eux-mêmes pour repérer les signes de stress post-traumatique (ex. : irritabilité, sautes d’humeur, dépression, fatigue…) ;

  • les ressources humaines soutiennent la mise en place d’espaces de dialogue et de développement pour favoriser l’expression du vécu et la régulation des émotions pendant la crise de la COVID-19. L’objectif est de reconnaître que la situation a été difficile, mais qu’il est possible de transformer les épreuves en apprentissages.

Pour ce dernier point, nous suggérons d’expérimenter une technique proposée par Lisa Zigarmi et Davia Larson.

Il s’agit de cinq questions à se poser individuellement ou en équipe pour faire le bilan de la situation actuelle et continuer d’avancer, si possible le plus positivement possible :

  •  Quelle est la plus grande perte que vous ayez connue depuis le début de la pandémie?

  • Quel est le plus grand gain que vous, votre équipe, ayez eu depuis le début de la pandémie?

  • Qu’avez-vous appris à propos de vous-même, de votre équipe ?

  • Parmi les apprentissages positifs, que se passerait-il si vous les appliquiez à l’avenir ?

  • Quels seraient les deux mots ou courtes phrases à retenir pour vous rappeler d’appliquer ce que vous avez appris ?

CONCLUSION

Soutenir ses employés pour les aider à développer leur résilience n’est pas seulement une mesure superficielle visant à renforcer l’expérience employé. Cela induit une transformation en profondeur des manières de faire et d’être des organisations en leur permettant in fine de renforcer également leur résilience organisationnelle afin d’être prêtes pour les prochaines crises qui ne manqueront pas de survenir.


LECTURES COMPLÉMENTAIRES SUR LA RÉSILIENCE

·         https://getpocket.com/explore/item/resilience-is-about-recharging-not-endurance

·         https://hbr.org/2002/05/how-resilience-works?utm_medium=social&utm_source=facebook&utm_campaign=hbr

·         https://www.revuegestion.ca/Gerer-au-temps-de-la-COVID-19-4-propositions-pour-developper-la-resilience-de-son-organisation

·         https://www.strategy-business.com/blog/The-downside-of-resilient-leadership?gko=4823b&utm_source=itw&utm_medium=itw202004521&utm_campaign=resp

·         https://www.hbrfrance.fr/chroniques-experts/2020/10/31782-3-cles-pour-organiser-la-resilience-de-son-entreprise/

·         https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/overcoming-pandemic-fatigue-how-to-reenergize-organizations-for-the-long-run?cid=other-eml-nsl-mip-mck&hlkid=7d69472185644dcba80c8394cc8f30be&hctky=11412961&hdpid=dc29c5c1-63e5-4992-ba7f-68f23e29362b

 

RÉFÉRENCES

[1][1] J. Herman, Trauma and Recovery: The Aftermath of Violence –from Domestic Abuse to Political Terror, New York: Basic Books (1992), 33.

* Madame Anne-Laure Marcadet, PCC, cofondatrice de Krôma Conseil et Coaching.

[2] https://www.psychiatrist.com/JCP/article/Pages/economic-burden-adults-major-depressive-disorder-united.aspx.

[3] https://www.morneaushepell.com/permafiles/93166/mental-health-index-report-canada-november-2020.pdf.

[4] https://www.annualreviews.org/doi/abs/10.1146/annurev-orgpsych-012119-044932?journalCode=orgpsych.

[5] https://hbr.org/2020/07/growth-after-trauma.

Anne-Laure Marcadet
Gestion du changement ou transformation organisationnelle? Un article de Bernadette Petitpas
 

Gestion du changement ou transformation organisationnelle? La réponse semble parfois évidente, mais elle ne l’est pas. Il faut dire que ces termes ont longtemps été utilisés comme s’ils étaient synonymes. Pourquoi vouloir distinguer ces deux concepts? Parce que leur ampleur et leurs impacts ne seront pas les mêmes pour l’organisation. Et parce que pour être en mesure de trouver les solutions les plus appropriées et intégrées, encore faut-il bien comprendre le problème, et donc avoir répondu aux bonnes questions. Sinon, l’on peut avoir de fort bonnes réponses… mais elles n’auront pas d’effet, et pourraient même nuire.

Photo by Chris Lawton

Photo by Chris Lawton

LES ORIGINES DE LA GESTION DU CHANGEMENT

À l’origine, dans les années 1960, l’on s’inspira du processus du deuil[1] pour constater que les entreprises faisant face à un changement passaient à travers les mêmes étapes que les endeuillés. Toute une industrie naquit dès les années 1980, dans le but d’aider les organisations et les employés à s’adapter. Les changements dont il était alors question étaient, par exemple, liés à des processus, qu’ils soient internes ou externes, ou à des outils. L’adaptation s’attardait donc essentiellement aux tâches à exécuter et aux compétences à maîtriser en vue de la réalité désirée, post-changement.

S’il existe de nombreux modèles et bien des méthodes, ils ont en commun une approche axée sur des objectifs, des livrables et donc des dates et des mesures de performance. La communication est un outil de transfert d’information, et l’engagement des équipes est vu comme une résultante des habiletés de gestion de leur leader. La culture et l’engagement sont perçus comme difficilement influençables et mesurables. Il faut dire que la notion de gestion du changement a pris son envol principalement en lien avec des questions de changement technologique, incluant les systèmes complexes d’information de gestion.

LES LIMITES DES APPROCHES TRADITIONNELLES ET DE POSSIBLES SOLUTIONS

Si les efforts, y compris financiers, voués à la gestion du changement ont considérablement augmenté, le pourcentage des initiatives échouant à livrer les résultats attendus demeuraient obstinément autour des deux tiers. S’en sont suivies des évolutions en vertu desquelles on a cherché à intégrer des approches Lean et Agile à la gestion du changement.

Elles n’ont cependant pas remis en question certains présupposés ou habitudes susceptibles d’être un frein au succès, comme la tendance naturelle des équipes à travailler en silo ou encore la vision descendante, qui ne permettent pas de prendre en compte la réalité de l’ensemble de l’entreprise.

Pour permettre une approche plus intégrée à tous les niveaux et augmenter les chances de succès du changement visé, il est important de mettre encore plus l’accent sur les éléments suivants :

  • Le pourquoi (le fameux Why de Simon Sinek), incluant la mission, la vision, les valeurs, le modèle d’affaires. Les approches traditionnelles se basent principalement sur des arguments opérationnels et pas nécessairement stratégiques, alors que l’on sait désormais que les équipes ont besoin de sens, et donc de voir plus large, pour se mobiliser autour d’un projet.

  • Avec qui, donc l’ensemble des parties prenantes autant internes qu’externes, notamment l’impact que le changement aura pour chacune d’entre elles. La gestion du changement traditionnelle a tendance à adopter une vision fonctionnelle et essentiellement tournée vers l’interne.

  • Le comment, pour tenir compte des variations, des fluctuations et de l’imprévu, des risques et des opportunités qui se présentent de façon plus ou moins aléatoire. En effet si la gestion des projets de changement détecte certains risques internes propres aux projets de même que les fameuses demandes de changement, il y a rarement une volonté claire et concertée d’adopter une vision d’affaires globale. On se concentre sur un horizon relativement court dans le temps, et sur une portée limitée au projet en lui-même.

Ce sont justement les points précédents qui entraînent une réelle transformation et un alignement complet des organisations, car ils placent le changement dans une perspective plus globale, plus humaine et plus stratégique.

LA GESTION DU CHANGEMENT AU SERVICE D’UNE TRANSFORMATION INTÉGRÉE

De notre point de vue, la transformation repose sur une approche intégrée, qui demande à l’organisation de penser plus haut, de voir plus large et de rêver plus loin[2]. Bien sûr, pour que tout ceci soit créateur de valeur il faut aussi, ensuite, élaborer des plans d’action, les concrétiser, les ajuster ou les réinventer selon le contexte. La gestion du changement est alors au service d’une transformation et non en lien avec un projet d’amélioration continue ne remettant en cause aucun des aspects fondamentaux d’une organisation.

Concrètement qu’est-ce que cela veut dire? Quels sont les éléments qui nous permettront de distinguer la gestion du changement de la transformation organisationnelle?

APPLICATIONS CONCRÈTES

Imaginons une organisation qui, pour accroître son efficacité, entend implanter un progiciel de gestion intégrée (ou ERP dans la langue de Shakespeare).  

Si le projet est vu comme un changement dont il faut assurer la gestion, l’objet du projet sera par exemple de remplacer les fonctionnalités actuellement offertes par les outils utilisés (ex. : Excel, logiciel X…) et à ajouter quelques facilités de production de rapport. Il n’y a pas de remise en cause de ce qu’on fait, ni du pourquoi, de la nécessité ou du lien avec l’évolution de l’entreprise. Le questionnement porte sur manière de mieux faire ce qui se fait déjà. Il s’agira donc d’une recherche d’optimisation de l’existant. Si certains processus sont revus, ce sera le plus souvent pour s’adapter aux contraintes du système. Et les approches auprès des utilisateurs viseront généralement à assurer une compréhension de la manière d’effectuer les tâches avec les nouveaux outils et à appuyer une conformité aux nouveaux usages.

Le même projet abordé dans l’optique d’une transformation organisationnelle différera de la situation précédente sur plusieurs points. Ainsi :

  • L’on s’interrogera tout d’abord sur les besoins d’affaires – au sens large – de l’organisation, et sur les informations de gestion nécessaires pour prendre de bonnes décisions. Le choix de la solution sera basé sur la capacité d’y apporter une réponse suffisante. De quoi l’organisation a-t-elle besoin pour appuyer l’atteinte de ses objectifs stratégiques et opérationnels? Les façons de voir et de faire actuelles sont-elles encore les bonnes? Sinon y en a-t-il de meilleures, qui mènent par exemple à des initiatives de redéploiement, voire de renouvellement[3]. Est-il pertinent de revoir la culture organisationnelle, la gouvernance, ou encore la façon de concevoir l’expérience client et l’expérience employé pour assurer un meilleur alignement de l’ensemble et mieux propulser l’organisation?

  • C’est seulement après avoir redéfini la question, avoir trouvé différentes réponses, et sélectionné celle qui convient le mieux, que l’on peut établir une destination puis les plans, moyens, processus, compétences, etc. nécessaires pour arriver à bon port dans les temps, compte tenu des récifs, des écueils, du climat et de toutes les bonnes et moins bonnes surprises qui sont susceptibles de survenir.

Pour revenir à notre exemple… Imaginons une société de services informatiques. Actuellement ses activités sont exclusivement axées sur la fourniture de services-conseils. Dans le cadre de l’exercice, elle réfléchit à ses axes de développement stratégiques, qui incluent la création ou l’achat d’une filiale dédiée à la conception et à la vente de produits, et la possibilité d’offrir aux clients une sauvegarde de leurs données dans le nuage.

Le système de gestion doit donc notamment tenir compte de sous-secteurs d’une même industrie, les TI, des meilleures pratiques de gestion (structure corporative, management) et de gestion des ressources humaines, qui varient selon les contextes. Il y a également plusieurs possibilités en termes de pratiques comptables, ainsi que des impacts considérables du choix des entrepôts de données sur le degré de confidentialité des données hébergées selon le pays « hôte ». Et, au-delà des enjeux auxquels l’organisation veut apporter des réponses à ses clients, par quoi veut-elle se démarquer (incluant les valeurs, la culture, le modèle et les pratiques d’affaires)? Une fois les assises établies, il est temps de s’attarder à tout ce qui sera le début d’un programme menant aux résultats visés, en tenant compte de tous ces facteurs de succès que nous rappelle la littérature[4].

QUESTIONS À SE POSER POUR PASSER À UNE LOGIQUE DE TRANSFORMATION

Si on veut regarder la démarche comme une transformation, voici quelques questions à considérer pour analyser stratégiquement la situation :

  1. Pourquoi l’organisation existe-t-elle? Que souhaite-t-elle apporter à ses clients? À quels enjeux veut-elle répondre? Les réponses s’appliqueront-elles encore dans 18 mois? Dans trois ans?

  2. De quoi est composé notre écosystème? Quelles sont les interdépendances? Avec qui voulons-nous et devrions-nous collaborer? Comment voulons-nous contribuer à notre communauté?

  3. Et si on n’avait pas peur, que rêverions-nous de réaliser? S’il n’y avait pas de contraintes, à quoi ressemblerait notre succès? Et compte tenu de ce que nous savons, de nos possibilités et de nos contraintes, que pourrions-nous réaliser? Et puisqu’il y aura des surprises, des bonnes comme des moins bonnes, comment allons-nous nous donner la marge de manœuvre nécessaire pour faire face aux difficultés et saisir les opportunités?

  4. Compte tenu des réponses à ce qui précède, quels sont nos réels besoins? Quels sont les facteurs clés qui assureront notre réussite? Comment cela doit-il se refléter dans les initiatives que nous mettrons en place? Dans leur niveau de priorité?

CONCLUSION

Qu’il s’agisse d’un changement ou d’une transformation organisationnelle, l’essentiel est de s’assurer que l’on a bien défini les besoins et objectifs, puis assuré un alignement approprié avec les moyens qui seront mis en œuvre pour atteindre les résultats visés. La gestion du changement n’est ni meilleure ni moins importante que la mise en œuvre d’une transformation. Chacune répond à des impératifs qui lui sont propres.

Et si l’on vise des résultats qui se répercutent durablement sur l’ensemble de l’organisation, en appui à la réalisation du plan stratégique, il est nécessaire d’adopter une perspective élargie, intégrée, donc de transformation.


Références :

[1] https://www.cymh.ca/resource-hub-files/t_change_modele_de_kubler_ross.pdf

[2] https://kroma-conseil.com/actualites/2020/11/9/article-modele-kroma

[3] https://telescope.enap.ca/Telescope/docs/Index/Vol_14_no_3/Telv14n3_Rondeau.pdf

[4] https://www.revuegestion.ca/comment-reussir-son-projet-de-transformation;

file:///C:/Users/bpeti/AppData/Local/Temp/02377-RG-gestion-changement-organisationnel-lignes-directrices-2020.pdf

Bernadette Petitpas
Trop occupé pour penser stratégie? Un article de Bernadette Petitpas
5fnmwej4taa-helloquence.jpg

Votre patron vous demande de livrer des résultats. Les journées sont trop remplies pour que vous ayez le luxe de vous arrêter, de prendre du recul. Vous voulez être efficace, éteignez les feux avec la satisfaction du devoir accompli mêlée à l’impression de ne jamais réellement avancer ou terminer ce qui vous tient à cœur. Vous faites de votre mieux. Malheureusement il semblerait bien qu’« il est possible dans certains cas d’être occupé, très occupé, et parfaitement inefficace » [i] …C’est vrai qu’avec la pandémie et les défis du télé-travail, la situation s’est dégradée et l’on pare au plus pressé.

Pour gagner en efficacité, à court comme à long terme, il est important de régulièrement lever les yeux de ce qui nous tient quotidiennement occupé. Et c’est d’autant plus vrai quand on se retrouve avec la désagréable impression de ne pas se sentir autant en contrôle de la situation qu’on le pourrait, voire qu’on le devrait.

[i] « The 7 Habits of Highly Effective People » de Stephen Covey

Bernadette Petitpas
Voir autrement votre organisation pour décider stratégiquement : introduction au modèle de Krôma

Pourquoi avoir voulu créer un modèle?

Ce qu’il vise, ce qu’il intègre

Les modèles de gestion et de planification stratégique abondent. Certains, qui se sont montrés trop réducteurs, ont été abandonné. D’autres, trop compliqués, détaillés, et difficiles à traduire en actions, ont connu le même sort. Ils ont en commun une emphase sur l’analyse quantitative, un nombre restreint de leviers et, s’ils ont la capacité d’expliquer ce qui fut, ils semblent avoir eu beaucoup plus de mal à anticiper correctement les effets potentiels de leur application. Bien de bonnes idées donc, et un réel souci de simplicité et de rigueur, mais un arrimage difficile à une réalité complexe, mouvante, et de plus en plus humaine. Sans compter l’impatience grandissante de tous les acteurs à l’égard d’attentes de rendement, de collaboration, et de bien-être.

C’est ce qui nous a poussé à nous inspirer des grands penseurs, et à chercher des façons simples, d’intégrer des éléments qui nous semblaient avoir été omis, mais aussi, et surtout, d’aligner la réflexion et l’analyse à l’innovation et à la prise des bonnes décisions au bon moment, ainsi qu’à la génération d’impact.  

PENSER PLUS HAUT

Donner du sens. Voilà l’essence de KrômaSens.

Parce que chacun a besoin de savoir à quoi, au juste, il contribue, et qu’il est nécessaire que les efforts et les initiatives soient alignés si l’on veut avoir un réel impact. Comme bien des modèles avant celui-ci l’ont indiqué, il est important de prendre de la hauteur et de remettre les choses en perspective pour que le sens qu’on leur attribue concorde avec la réalité. Et c’est sur la base d’une compréhension juste que l’on peut créer une vision claire, de celles qui donnent envie de s’y rallier.

Il ne s’agit pas seulement de la volonté d’être le leader de son marché mais d’englober les impacts souhaités sur les clients ou la société.

Et pour y arriver, encore faut-il savoir bien regarder, soupeser, décider, faire preuve des compétences liées à l’exercice de la pensée stratégique. Car ce sont des outils indispensables à la prise des bonnes décisions au bon moment, à la définition de ce que seront la voie et l’ossature du plan autour duquel s’articuleront toutes les décisions et actions relatives au long comme au court terme. Si parfois ces compétences sont innées, elles doivent le plus souvent être développées ou renforcées. Est-ce à dire que l’on fait fi de l’analyse du marché, des analyses quantitatives? Pas du tout. Elles sont simplement mises au service de la prise de décision, au même titre que des aspects plus qualitatifs, tels que la culture ou le bien-être des employés, selon d’autres indicateurs observables et mesurables. La cohérence des lignes de force facilitera la prise des bonnes décisions.

VOIR PLUS LARGE

KrômaSynergie s’attarde aux écosystèmes, à tout ce qui touche aux notions de collaboration.

Les modèles plus anciens liés à la pensée stratégique font assez peu de place à la compréhension de l’environnement dans lequel l’entreprise opère, qu’il s’agisse des parties prenantes internes ou externes, de la communauté en général, bref, de l’ensemble des écosystèmes. Ils s’y intéressent mais principalement du point de vue de la concurrence et des besoins des clients, sans nécessairement prendre en compte les collaborations possibles avec d’autres organisations, ou s’inspirer d’autres industries. Et l’hypothèse à l’effet que les facteurs de différenciation sont stables dans le temps ne reflète pas la rapidité d’évolution de chacun et moins encore les fluctuations dans les interrelations, collaboration, compétition et autres.

La science de ce pôle consiste donc à regarder, à s’assurer de n’avoir pas d’œillères ni de limites à la compréhension. Et l’art réside dans la capacité d’identifier et de créer les liens qui affectent l’organisation, qui lui sont ou seraient utiles, de savoir les modeler et les moduler.

Ce faisant, l’on peut faire en sorte que les bonnes décisions prises quant aux orientations et lignes de fond puissent se traduire de façon efficace et harmonieuse, en englobant des notions de bien-être à l’échelle organisationnelle autant qu’individuelle.

RÊVER PLUS LOIN

Avec KrômaLab, l’objectif est de rêver plus loin, d’anticiper et d’innover.

Parce qu’avoir une vision claire et engageante, et avoir mis en place les éléments qui nous permettent de bien échanger et collaborer avec les différentes parties prenantes de nos environnements interne et externe, n’est pas suffisant. Il faut aussi savoir agir, et non pas seulement réagir. Et agir de telle façon que nos actions nous permettront de mieux mettre en valeur les atouts, tangibles et intangibles, des produits et services offerts.

Pour assurer à l’organisation la capacité de se démarquer et d’être rentable, il faut continuer à anticiper les besoins et les contraintes, les transformations des milieux et de ceux, organisations ou individus, qui y évoluent.

Ceci peut  impliquer le fait de définir ou réinventer tout ou partie de l’offre, ou de revoir la façon dont l’organisation et chacune des personnes qui la composent entre en relation avec les différentes parties prenantes, individuellement et collectivement.

Conclusion

Avec le modèle Krôma, vous êtes invités à voir davantage, mieux et autrement. À penser plus haut, voir plus large et rêver plus loin, pour une vision globale, différente et intégrée.

Invités à créer et communiquer une vision qui donne du sens, qui est engageante, qui positionne l’entreprise vers ses prochains succès.

Invités à adopter une perspective plus large des interrelations et collaborations, pour une approche positive et harmonieuse dans l’atteinte des objectifs.

Finalement on vous enjoint à être plus ambitieux autant que réaliste, créatif autant qu’efficace, rigoureux et agile, pour capitaliser sur la complexité et la mouvance, sur toutes les compétences présentes et à développer.

 
 
Anne-Laure Marcadet
PME : qui vous aide à prendre les meilleures décisions au bon moment? Un article de Bernadette Petitpas

Vous êtes fondateur(trice) ou dirigeant(e) de PME. Votre agenda est surchargé ou encombré de bien des choses qui n’apportent pas toute la valeur que vous souhaitez créer. Pourtant vous vous êtes adapté(e) à la pandémie. Vous avez réinventé votre façon d’arriver à produire puis livrer, d’offrir vos services et de gérer vos employés.

Photo de Joseph Barrientos.jpg

Photo de Joseph Barrientos


Mais comment savez-vous que vous avez pris les bonnes décisions, ou du moins les moins mauvaises compte-tenu des circonstances? Qui vous aide à gérer la complexité et tous ses imprévus, et à livrer tout de même vos résultats?

Si votre organisation n’est pas cotée en bourse, c’est sur vos épaules que reposent les responsabilités relatives à la gouvernance et à la gestion. L’on définira le volet gouvernance comme étant celui qui vous permet de prendre les décisions concernant la pérennité de l’organisation et sa résilience, au long terme, à la gestion des risques, à l’éthique, à la culture et à la responsabilité à l’égard des parties prenantes et de la communauté. Sachant que l’essentiel de votre temps est consacré, et c’est nécessaire, aux préoccupations à court terme, et que vous êtes parfois bien seul, mais que vous souhaitez garder le contrôle sur votre organisation, comment pourriez-vous bénéficier de conseils avisés?

C’est dans de tels contextes qu’un comité aviseur prend tout son sens.



QU’EST-CE QU’UN COMITÉ AVISEUR?

De quoi s’agit-il au juste? D’un comité dont les membres sont choisis par vous, pour vous guider et vous conseiller dans la gouvernance de votre organisation. Bien sûr l’intérêt est d’aller chercher des personnes dont le profil et l’expérience sont complémentaires aux vôtres, dans des aspects qui sont stratégiques pour votre organisation, qui vous feront part avec authenticité de leurs opinions et perspectives, et…que vous serez prêt à écouter. Après tout, pourquoi consacrer du temps supplémentaire à entendre vos idées, et pourquoi solliciter un éclairage dont vous n’entendez pas tenir compte. Mais dans l’hypothèse où vous envisageriez créer et vous adjoindre un comité aviseur, comment le composer?

Les compétences qui seront importantes sont, un peu comme dans la composition d’un conseil d’administration, liées à la connaissance de votre industrie, de vos clients, partenaires, fournisseurs et autres parties prenantes, des technologies importantes pour vous, des différentes facettes de la gestion d’une entreprise. Il y a aussi les aspects liés au leadership, à la pensée stratégique, aux communications et à l’influence, à la négociation de partenariats, à l’international si vous y êtes ou aspirez y aller, et à tout ce qui touche à la responsabilité sociale d’entreprise.


QU’EST-CE QUE TOUT CECI VOUS PERMETTRA DE FAIRE?

D’être bien épaulé pour répondre à des questions fondamentales du type :

  • Comment l’organisation peut-elle créer de la valeur pour les différentes parties prenantes?

  • Comment mieux connaître et comprendre votre environnement, votre écosystème et toutes les dynamiques relationnelles qu’on y retrouve?

  • Comment mieux identifier et gérer les risques?

  • Les objectifs stratégiques, ou même les axes de développement stratégiques, sont-ils encore pertinents, et sinon que faudrait-il envisager et pourquoi?

  • Comment faire en sorte que le suivi de gestion et la reddition de comptes mette l’accent sur les bons éléments, soient associés aux bons leviers de performance?

  • Comment mieux entrer en relation, générer de la confiance et créer des partenariats avec les différentes parties prenantes?

  • Quelle est la culture qui serait la plus appropriée en lien avec le modèle d’affaires et le contexte, et comment fait-on pour la développer, la renforcer, la vivre au quotidien?

 

VERS L’ALIGNEMENT DE VOTRE ENTREPRISE

Quel est le lien entre ces questions et l’atteinte de vos résultats opérationnels? Il est dans l’alignement de toutes les actions vers les mêmes objectifs qui eux-mêmes sont alignés sur la réalité et la complexité de votre contexte. Il est également dans la perspective intégrée des relations avec toutes les parties prenantes, dans le respect des intérêts de chacun. Il est aussi dans le fait d’aller chercher des points de vue différents, complémentaires, qui permettent de réduire les angles morts et d’envisager les choses autrement, ce qui facilite la créativité et l’innovation, et donc la réponse aux besoins de votre marché.

 

Alors, comment pourriez-vous, simplement, apprivoiser et expérimenter avec l’idée d’un comité aviseur dans le but de permettre à votre organisation d’avoir davantage d’impact?

 

 

Bernadette Petitpas
Gouvernance des OSBL : renforcer la capacité des administrateurs à décider de manière stratégique, un article d'Anne-Laure Marcadet

Quelle direction d’organisme sans but lucratif (OSBL) n’a pas été confrontée, à un moment ou à un autre, à de l’ingérence dans les opérations ou à de la micro-gestion de la part d’un conseil d’administration (CA)?

Photo de Félix Mittermeier

Photo de Félix Mittermeier

Certes l’empêchement temporaire de la direction générale peut être une mesure temporaire à très court terme qui nécessite une plus grande implication sur le terrain des administrateurs.

Plusieurs avanceront également le fait qu’en raison du manque de ressources humaines dans ces organisations, et nous ne débattrons pas ici de la nécessité ou non d’augmenter le financement de base de ces OSBL, les administrateurs ont aussi vocation à amener une expertise manquante (ex : ressources humaines, finances et comptabilité, juridique…).

Cette tendance entraîne pourtant une dérive majeure concernant le rôle stratégique que devrait jouer le conseil d’administration d’un OSBL.

C’est effectivement la fonction même d’un conseil d’administration de piloter de manière stratégique l’organisation. Dans leur livre, Améliorez la gouvernance de votre OSBL, Daniel Lapointe et Jean-Paul Gagné ont en effet donné la définition suivante : « la gouvernance est un système de pilotage stratégique et de surveillance effective de la gestion d’une organisation par un conseil d’administration, qui engage la responsabilité et la loyauté des administrateurs. »

Si la surveillance effective est fondamentale pour s’assurer d’un juste équilibre des pouvoirs au sein des OSBL, les administrateurs doivent toutefois se retenir de vouloir gérer à la place de la direction ou de la coordination générale.

Comment permettre alors au conseil d’administration de jouer pleinement son rôle stratégique? Car malgré les nombreux guides et bonnes pratiques qui traitent de la gouvernance des OSBL, de nombreuses directions générales, membres ou administrateurs restent insatisfaits de ce qui se passe dans leur organisme à ce sujet.

En effet, gérer de manière stratégique ne se résume pas à écrire un plan stratégique tous les 3 ou 5 ans, ou à organiser une retraite annuelle pour définir les orientations de l’année.

Pour que ces exercices aient l’impact souhaité pour guider et rassembler tout le monde, et pour que l’organisme reste à l’affût des opportunités dans son environnement ou soit capable de répondre adéquatement aux besoins de ses membres, la stratégie doit être présente à chacune des rencontres du conseil d’administration, lors des décisions qui engagent l’avenir de l’organisme.

 

Pour cela, plusieurs éléments importants sont à considérer :

  • La capacité de l’organisme à identifier, collecter et analyser les informations nécessaires à la prise de décisions

  • Le type d’informations qui sont portées à la connaissance du CA

  • Les mécanismes de consultation des employés, des membres, et la manière dont ils contribuent à la prise de décisions

  • La capacité individuelle des administrateurs et de la direction générale à penser stratégiquement

Ce dernier point n’est que très rarement considéré lorsqu’il s’agit de recruter un nouvel administrateur ou de nommer le(la) président(e) du CA, alors qu’il est identifié comme un élément fondamental dans les éléments à considérer lors des recrutements.

Pourtant, dans la majorité des guides concernant la gouvernance des OSBL, il est mentionné comme postulat que les administrateurs doivent détenir des habilités de communication interpersonnelles développées ainsi que la capacité à penser de manière stratégique.

Alors comment évaluer cette fameuse capacité à penser de manière stratégique, en complémentarité avec les autres attentes qui font un bon candidat, dans un contexte où il peut être tentant de recruter tout volontaire qui a du temps à consacrer à notre cause?

 

COMMENT ÉVALUER LA CAPACITÉ À PENSER DE MANIÈRE STRATÉGIQUE?

Voici quelques éléments qui témoignent d’une pensée stratégique. Les administrateurs(trices) :

  • Ont mis en place des mécanismes qui leur permettent de se tenir régulièrement informés de ce qui se passe dans leur environnement (ex : besoins des membres/clients, nouvelles approches ou outils…)

  • Sont capables de reformuler un problème sous plusieurs angles, pour en comprendre tous les tenants et aboutissants, et recherchent à ce titre plusieurs points de vue

  • Sont naturellement curieux et ouverts aux idées des autres, ainsi qu’à changer leur propre manière de faire si cela est nécessaire

  • Avant de prendre une décision, utilisent des outils d’analyse qui leur permettent de gérer les conséquences à court-terme tout en tenant compte du long-terme

  • Savent quand et comment impliquer les équipes et les membres dans les décisions

  • Savent comment formuler une vision inspirante et aligner l’ensemble des parties prenantes

  • Maîtrisent les composantes d’une culture de travail qui favorise l’apprentissage et l’innovation

  • Et surtout, ont mis en place un processus et des outils qui leur permet d’évaluer régulièrement les compétences des administrateurs

 

En conclusion, malgré la quantité d’informations sur les règles de saine gouvernance et le fait qu’il existe de nombreux indices permettant d’analyer la pensée stratégique au sein de certains conseils d’administration, on a toutefois tendance à prendre pour acquis les compétences en la matière chez les administrateurs actuels ou potentiels.

Bien sûr les compétences plus techniques apportées par les bénévoles et administrateurs sont précieuses et appréciées des organisations qui en bénéficient. Mais des mécanismes rigoureux devraient être mis en place pour s’assurer que les administrateurs savent aussi garder un oeil sur le long terme.

En complémentarité, il nous apparaît également important de mieux expliciter et communiquer les compétences stratégiques que devraient maîtriser les administrateurs, et de se doter d’outils ou d’indicateurs permettant de les évaluer dans le cadre des processus de mise en candidature ou de l’évaluation annuelle. Et bonne nouvelle : cette pensée stratégique peut se travailler et se développer.

Ainsi tous seraient gagnants, incluant les membres et tous ceux et celles qui bénéficient de l’appui de nos organismes, ô combien importants.

Anne-Laure Marcadet